Predstavte si, že pred poradou započujete, ako zamestnanec utrúsi: „Zase ideme zabíjať čas poradou?!“. Resp. rozprávate kolega v rozhovore zahlási: „Ženy si nezaslúžia také platy ako muži!“.
Ako zareagujete?

Zvýšite hlas? Začnete zanietenejšie obhajovať svoje stanovisko?
Začnete útočiť na druhých?
Urazíte sa a uzatvoríte sa do seba?
Existuje ešte iná možnosť, ako môžeme reagovať?

Áno. Prestaňte dávať rady. Naštartujte v sebe opytovací modus.

Pitva bez obviňovania

Je ľahké odsudzovať. Ťažšie je prísť na to, prečo si to človek myslí. Ak druhí prehlásia akékoľvek extrémne stanovisko, niečo ich k tomu priviedlo. K svojím záverom prišli krok po kroku a my už len počujeme záver týchto úvah. Naším cieľom je pochopiť, ako druhí vnímajú veci a prečo ich vnímajú práve istým spôsobom.

Toto sa dá nádherne použiť pri vedení ľudí, riešení konfliktov, zvládaní námietok klienta, či výchove detí. Nepoznám človeka, ktorý by mi povedal, že mu lezie na nervy to, že sa ho snažia druhí pochopiť. No poznám dosť takých, čo sú už presýtení radami a nátlakom zo strany druhých.

Aká je pravdepodobnosť, že by vás niekto pri prečítaní vašej myšlienky v hlave: ´Zase ideme zabíjať čas poradou?!´ ´vyotázkoval´: Čo sa deje? Ako často by vám stačili porady? Čo by sa malo na porade diať, aby to bolo pre vás užitočné? Čo by sme mali robiť na poradách a nerobíme? Čo ešte?.

Otázky majú obrovskú silu. Som silno presvedčená, že schopnosť pracovať s otázkami sa v súčasnosti stáva štandardnou výbavou každého človeka – podobne ako schopnosť pracovať s PC.

O čo prichádzate,
keď nepočúvate názory druhých?

Vedenie cez otázky

Viaceré štúdie poukazujú na to, že najlepší lídri kladú veľa otázok. Malý príklad: Alan Wurtzel nastúpil do funkcie CEO v čase, keď jeho spoločnosť stála na pokraji  bankrotu. Prešlo pár rokov a on dokázal celú situáciu zvrátiť. Ako to dokázal? Jedným z charakteristických prvkov jeho vedenia bola schopnosť rozpútať diskusiu. Bol označovaný ako jeden z mála CEO, ktorý kladie členom manažmentu viac otázok, než oni jemu. Mal schopnosť klásť neuveriteľné otázky. Otázku za otázkou. Všetky kládol za jediným cieľom – porozumieť situácii.
Tento postup využíval aj k svojmu výkonnému tímu, ktorý neustále poháňal, preveroval a postrkoval otázkami. Na každom kroku kládol otázky, až kým nemal jasný obraz o realite a o tom, čo z nej vyplýva.

A o to ide – byť natoľko pokorný, že budete chcieť skutočne pochopiť, o čo v celej záležitosti ide. Nebudete sa hrať na mudrca na javisku, najmúdrejšiu osobu v miestnosti, ktorej prináleží rozdávať rady. Pôjdete na to naopak – najskôr sa opriete o múdrosť druhých, budete chcieť pochopiť celú situáciu – až potom rozhodnúť, čo ďalej.

Sme ako ´ľudský stroj na výrobu rozhodnutí ´. Ale k výrobe potrebujeme suroviny. Pre ´výrobu´ tvorivých rozhodnutí sú surovinou nápady a návrhy ostatných ľudí. Prirodzene – nemožno očakávať, že druhí nám dodajú hotové riešenia. To ani nie je hlavný dôvod k otázkam a zbieraniu informácií. Myšlienky druhých nám skôr majú pomôcť pochopiť ich videnie sveta, inšpirovať sa ich vnímaním situácie a zapáliť vo vlastnom rozume nápady a tvorivosť.

Jim Collins vo svojej knihe Good to Great sledoval lídrov spoločností, ktoré si počas najmenej pätnástich rokov udržiavali hospodárske výsledky minimálne trikrát lepšie než konkurenčné spoločnosti. Veľa good to great lídrov fungovali týmto sokratovským štýlom. Otázky používali, aby zistili tvrdé fakty – čo sa deje. Nevyužívali ich na manipulovanie („Súhlasíte so mnou?…), zhadzovanie druhých (Prečo sa vám to nepodarilo?). Kládli otázky za cieľom pochopiť veci.

Títo lídri vyťažili maximum z neformálnych stretnutí so skupinami manažérov a zamestnancov, ktoré nemali žiaden scenár, program, či presne stanovené body do diskusie. Namiesto toho začínali diskusiu otázkami, ako:
Tak čo vám robí starosti?
Môžete mi o tom povedať viac? Môžete mi pomôcť, aby som to pochopil?
Načo by sme si mali dávať pozor?
Čo by ste mi odporučili?
Čo by ste za týchto okolností podnikli?

Ak projekt nevyšiel podľa plánu, nerozdávali pokarhania. Namiesto toho zisťovali fakty:
Čo sa stalo?
Prečo sa to stalo?
Čo urobíme, aby sa to neopakovalo v minulosti?

Tieto vopred neplánované stretnutia sa stali fórami, kde na povrch vyplávali aktuálne skutočnosti.

Ďalší príklad lídra, ktorý vedel efektívne narábať s otázkami je veliteľ D. Michael Abrashoff, ktorý viedol operáciu USS Benfold. Ako je možné, že dosiahol významné výsledky za  menej než 20 mesiacov? Ako hovorí, neustále kládol otázky, počúval a na základe toho, čo počul konal. S každým členom viedol 15-20 min. rozhovor (mal ich 300). Kládol im otázky:
• Čo máte na tejto lodi najradšej?
• Čo máte radi najmenej?
• Čo by ste zmenili, ak by ste mohli?

Keď vykonáte pitvu bez obviňovania,
prešli ste poriadny kus cesty, k vytvoreniu prostredia,
v ktorom môže zaznieť pravda.
Jim Collins

Otázková kultúra

Máte pocit, že vám ľudia neposkytujú informácie, ktoré potrebujete?
Premýšľate nad tým, či ľudia vo vašej organizácii skutočne rozumejú vízii, pre ktorú musíte robiť isté veci?
Špekulujete nad tým, čo si váš šéf/klienti skutočne myslia?

Čo tak získať tieto informácie jednoducho tak, že sa druhých opýtate?

To akej miery môžu ľudia vo vašom okolí otvorene vyjadriť nesúhlas pri rozhovore, vysloviť úprimné názory, poukazuje na vašu otvorenosť mysle. Ak budete trestať nesúhlas, ľudia neprestanú kriticky myslieť – len prestanú svoje názory hovoriť nahlas.

Prečo nekladieme otázky? Za všetkým je predovšetkým strach a túžba chrániť seba. Vystaviť seba odpovediam prináša risk na všetkých možných frontoch. Častokrát sa bojíme, že keď položíme otázku, obdržíme odpoveď, ktorá sa nám nemusí páčiť – že nás označia za súčasť problému, budeme musieť zmeniť nastavenie mysle, alebo odpovede nás budú poháňať k akcii, ktorá sa nám nemusí páčiť.

Tí, ktorí majú problém s kladením otázok,
majú problém so svojím EGO.
Mike Coleman, Alcoaś Rigis Packaging

Neustále sme vystavení tejto voľbe. Mali by sme čeliť svojim nedostatkom alebo by sme mali vytvoriť svet, v ktorom žiadne nedostatky nemáme? Lee Iacocca si vybral to druhé. Obklopil sa obdivovateľmi, vypovedal kritikov – a rýchlo stratil kontakt so smerovaním svojho odvetvia. Súhlasím s názorom Noela Tichyho, ktorý tvrdí, že organizácie a lídri, ktorí sa vyhýbajú kladeniu otázok, stratili príležitosť učiť sa.

Veľa lídrov si ešte stále neuvedomuje obrovskej sile otázok, tomu ako môžu generovať krátkodobé výsledky a dlhodobé vzdelávanie a úspech.

Lídri minulosti boli tí,
čo vedeli rozprávať.
Lídri budúcnosti budú osoby,
ktoré vedia, ako sa opýtať.
Peter Drucker

Potrebujeme vytvoriť klímu, v ktorej sa ľudia okolo nás budú cítiť bezpečne, prijímaní, bez ohľadu na to, aký názor zastávajú.  Bez tohto ľudia nebudú  ochotní slobodne a bezpečne odpovedať na otázky, ktoré môžu vyzerať odstrašujúco. Bez dôvery a otvorenosti, ľudia nebudú ochotní komunikovať o pocitoch a problémoch a tak odpovedať na otázky, ktoré všetkým pomôžu.

Dovoľme si nebyť najmúdrejší

Ako hovorí Nancy Willard: “Odpovede sú ako uzatvorená miestnosť; otázky sú ako otvorené dvere, ktoré nás pozývajú vstúpiť dnu.”
To, prečo ľudia konajú ako konajú vyplýva z toho, ako o celej veci uvažujú. Nehrajme sa na mudrcov, ktorí vopred všetko vedia. Inšpirujme sa prácou archeológa a kúsok po kúsku objavujme videnie sveta druhých. Len tak sa na nich môžete napojiť a dôjsť riešeniu prospešnému pre všetkých zainteresovaných.