Ako reagujete, keď vediete poradu so svojimi ľuďmi (školenie s účastníkmi) a na ich tvárach zbadáte úškrn, tiché znaky nesúhlasu – vyzvete ich, nech povedia čo si myslia? A skutočne stojíte o ich názor alebo sa uspokojíte len s obligátnym ´ale, nič sa nedeje´.

Čo myslíte, o koľko podnikateľských nápadov, zákaziek firmy prichádzajú, koľko hodnotných nápadov zapadne prachom len preto, lebo niekto sa bál počuť pravdu?

Malý príklad – FORD
Spoločnosť Ford je ukážkový príklad špičkového výrobku v kombinácii s inovačnými výrobnými postupmi. V roku 1909 prišiel Ford na trh s modelom T, ktorý sa stal jedným z najpopulárnejších a najpredávanejších automobilov v tej dobe. Vzrastajúci dopyt po danom modeli vyústil do zavedenia pásovej montážnej linky na výrobu podvozkov.  To mu umožnilo uspokojiť dopyt po automobiloch  a zároveň znížiť dobu potrebnú na zmontovanie jedného vozidla.  Vyššia produktivita umožnila znižovať každoročne cenu automobilu, vylepšovať jeho vlastnosti a funkcie, čím bol atraktívnejší pre zákazníkov a rozširoval si trh. V roku 1921 Ford ovládal 60% svetového trhu s novými automobilmi.

Celý príbeh má popri inováciám ešte jednu zaujímavú vec. Všetky automobily sa vyrábali v jednej farbe – čiernej. Je známe Fordovo slávne prehlásenie: „Každý zákazník môže mať auto vo farbe, ktorú si vyberie, pokiaľ to bude čierna“. Rovnaký model servírovaný v rovnakej farbe po dlhý čas.
O 6 rokov neskôr (1927) Ford predal svoj posledný model T.

Hoci stál na špičke priemyslu takmer 20 rokov a jeho spoločnosť zostala fungovať aj o 100 rokov neskôr, konkurenčné výhody Modelu T, ktoré ho vyniesli na vodcovskú  pozíciu, nedokázal odolať útokom spoločnosti, ktoré medzitým zasiahli.

Čo sa stalo?
V priebehu času došlo k rozvoju trhu s automobilmi – keď sa zákazníci posunuli zo štádia zakúpenia si svojho vôbec prvého vozidla, priali si mať výber vo farbe a v dizajne. Fordov obchodný model začal strácať svoje výhody a neochota robiť zmeny poskytla konkurencii príležitosť k jeho prekonaniu.

General Motors preukázal lepšie pochopenie pre fungovanie trhu a svoju spoločnosť. Navrhol koncept  ponuky vozidiel „pre každú peňaženku a pre každú príležitosť“.  GM zaviedol každoročné úpravy vozidiel po stránke designu ako aj možnosť vybrať si zo škály farieb, vyššie ceny a odlišné značky …, čo zamiešalo % pri prerozdeľovaní trhu.

Žeby farebnosť a zmena designu nikoho nenapadli vo Forde?
Ernst Kadzer, Ford executive, povedal Henrymu Fordovi o týchto problémoch.
Výsledok?
Krátko na to bol za svoju snahu bol vyhodený.

Ako je to v našich firmách?
• Veľa firiem má popísané svoje firemné hodnoty. Navonok prezentuje, akú perfektnú firemnú kultúru majú. Premýšľali ste niekedy nad tým, že ak by ste sa na svoju firmu pozreli očami novonastúpeného človeka – čo by ste videli? Zhoduje sa to, čo máte napísané na papieri s tým, čo sa žije navonok?

• Ľudia nenápadne hovoria majiteľovi firmy, že im chýbajú informácie (a za slovo ´informácie, si dosaďte čokoľvek). Potrebovali by sa s ním aspoň raz za čas stretnúť, počuť, kam firma smeruje … Opakujú mu to nenápadne, jasnejšie, viacej nenápadne … a nič. Odpoveď z jeho strany je tá istá: ´to nepotrebujeme, veď všetko je jasné´.

• Hodnotiace rozhovory – zamestnanci neuznávajú tento nástroj, no niekoľko rokov ho manažéri pod tlakom vedenia firmy robia. Ich argumenty, prečo vnímajú hodnotiace rozhovory ako irelevantnú vec sú (pozn, toto sú reakcie s výrobnej firmy): veď aj tak to nie je na nič previazané, kým budú robiť rozhovor, nestihnú plniť svoj výrobný plán, aj tak na rozhovory nemajú vyčlenenú osobitnú miestnosť, tak to robia medzi všetkými, za pásom, vo výrobnej hale – tak rozhovor vo finále prebieha tak, že vedúci dá len zamestnancovi podpísať papiere, že rozhovor prebehol. Zamestnanci to opakujú niekoľko rokov – čo myslíte, boli vypočuté tieto podnety?

• Na konferenciách častokrát rezonuje téma ohľadne HR – že HR je partnerom pre firmu. Je to tak naozaj? Ak by sme sa opýtali zamestnancov, akú pridanú hodnotu vidia v oddelení HR, čo by povedali?

Toto je tvrdá realita – len či ju chceme vidieť.

Prečo ľudia zlyhávajú pozrieť sa pravde do očí?

Bossidy a Charan skúmali prečo sa toto deje. Zozbierali zoznam niekoľko návykov vysoko nerealistických lídrov (pozn. slova líder s anemusíme držať doslovne. Som silne presvedčená, že v našich súkromných životoch sa s týmito zlozvykmi boríme taktiež).

Ide o 5 návykov, ktorými lídri dokážu dostať do problémov organizácie:

1. Filtrované informácie
Namiesto čerpania informácii priamo zo zdroja ich ťaháme z niekoľkých vrstiev manažérov.

2. Selektívne počúvanie
Keď lídri visia na predpojatej predstave či bývalej skúsenosti, či keď opakovane sa pozerajú o spätného zrkadla bývalých úspechov, či sú presvedčení, že vedia, čo je správne na základe arogancie či predchádzajúcich úspechov.

3. Túžobná myseľ
Keď lídri sa obzerajú vpred, akoby to raz chceli mať, ale zabudnú sledovať fakty, aktuálny stav. Toto je strecha väčšiny selektívneho počúvania a videnia.

Čeliť realite takej, aká je,
nie je čo bolo, alebo čo si želáte aby bolo:
Jack Welch

4.Strach
Keď lídri pociťujú ťažkosti z toho, že čo ak povedia nesprávne veci, resp. pôjdu proti organizácii. Sú vedení strachom. Nedajú zo seba von dôležité vhľady, ktoré môžu pomôcť vyhnúť sa problémom, resp. nezisťujú informácie od druhých, lebo sa boja, že sa dozvedia niečo, čo by ich mohlo zraniť.

5.Emocionálne nadinvestovanie
Keď lídri investovali príliš veľa energie do projektu až sú radšej slepí voči realite. Priznať, že projekt nedopadol ako sme očakávali? Tak to nie!

Ľudská nátura
má prirodzený sklon vytesniť nepríjemnú realitu 
do milých a stráviteľných príbehov.
Richard S. Tedlow

Ignorujeme zrejmé, pretože jednoducho nechceme byť konfrontovaní s realitou. Je to podvedomý kalkul za cieľom vyhnúť sa bolesti.

Život poskytuje niekoľko situácii, ktoré vyvolávajú horkú príchuť. Náš vnútroný impulz je bežať preč od týchto nevítaných udalostí a kyslej reality. Ale dokedy? Predstieranie, že situácia je lepšia, než v skutočnosti je, krátkodobá stratégia. Z dlhodobého hľadiska je to zabezpečenie si zlyhania.

Viete si predstaviť, že by lekári pristupovali k pacientom týmto spôsobom? Na cintorínoch by bolo viac mŕtvych a vo väzniciach viac lekárov.

Prvou zodpovednosťou lídra je
definovať realitu.
Poslednou
– povedať  ´Ďakujem´.
Max DuPree, former CEO of Herman Miller, Inc

Realite neutečieme.
Odvaha čeliť situácii taká, aká je, je prvým krokom k zmene aktuálnej situácie.
• Aká je vaša skutočná pozícia na trhu?
• Čo funguje vo vašej firme a čo nefunguje?
• Čo si vaši ľudia skutočne myslia?

Ak napriek vyššie povedanému stále máte strach spoznať pravdu, potom je namieste otázka:

Bude vaša ďalšia chyba fatálna?
Robert E. Mittelstaedt

Pozn. Záznam z prezentácie, ktorá zaznela na HR Days 2016 28.4.2016 si môžete pozrie na nasledovnom linku: