Príspevok HODNOTIACE ROZHOVORY – PODCAST je zobrazený ako prvý na Ivana Miklovič.

Svet práce sa prudko zmenil. Tradičné hodnotenie len na začiatku roka, navrhnuté v sedemdesiatych rokoch minulého storočia, už nefunguje. Nie je iná šanca, len sa zmenám vo vonkajšom rýchlo sa meniacom svete prispôsobiť a na základe toho redizajnovať riadenie výkonnosti vo firme.

Redizajn riadenia výkonnosti
je dnes podľa spoločnosti Deloitte
vysokou prioritou pre 79% manažérov.

Otázkou však zostáva, čo čo sa konkrétne mení?

TRENDY

• Frekvencia spätnej väzby

Kým ešte doposiaľ prebiehali hodnotiace rozhovory a stanovovanie cieľov vo viacerých firmách raz za rok, čoraz viac spoločností prechádza na skrátenejší interval – raz za štvrťrok či na pravidelnejšej báze (resp. zamestnanci majú možnosť neustále sledovať svoj výkon na základe rôznych technológií).

Dôvodov je niekoľko:
– Flexibilné prispôsobenie sa dianiu na trhu: Fungujeme vo svete charakterizovanom nestálosťou, neistotou, komplexnosťou a nejednoznačnosťou. Stanovovanie cieľov na dlhé obdobie už nefunguje. Aby sa organizáciám darilo, musia byť schopné prispôsobiť sa zmenám a reagovať na ne. To má vplyv na riadenie výkonnosti. Ak si vezmete – rok je dlhá doba. Za rok sa vieme výrazne posunúť, alebo urobiť nepatrný krôčik vpred. Načo čakať rok, aby sme spolu so zamestnancom zistili, že sa výrazne neposunul?

– Vplyv sociálnych médií. Zamestnanci, inšpirovaní svojimi skúsenosťami zo sociálnych médií, chcú dostávať častejšiu spätnú väzbu. Potrebujú vedieť, ako si ´počínajú na trati ´a získať čo najskôr tipy na korekciu svojho výkonu.

– Vplyv na angažovanosť zamestnancov. Zamestnanci, ktorí majú viac neformálnej spätnej väzby so svojim nadriadeným, považujú proces riadenia výkonnosti za efektívnejší a sú viac angažovaní ako tí, ktorí dostávajú zriedkavú neformálnu spätnú väzbu. Namiesto toho, aby sa hodnotenie výkonu realizovalo ročne, novým trendom procesu riadenia výkonnosti je včasná a presná spätná väzba.

Záver: Nepretržitá spätná väzba pre zamestnancov je kritickým prvkom novej paradigmy performance managementu.

• Rôznorodé vstupy k hodnoteniu výkonu a Vplyv technológií

V tradičnom spôsobe je spätná väzba zozbieraná manažérom ku koncu roka. Manažér hodnotí jednotlivca kvantitatívne, hodnotenie je založené na jeho názore.
V súčasnosti je spätná väzba zbieraná priebežne (často cez aplikácie a mobilné nástroje, HighGround, QuercusApp, SurveyMonkey ….). Do hodnotenia výkonnosti je zapojených veľa prispievateľova hodnotenie je postavené na tvrdých dátach. Nesleduje sa len ´hard zložka´ dosahovanie cieľov, ale aj ´soft zložka´, o ktorej si povieme neskôr.
Technológie vám ukážu, čo sa deje, no neodpovedia vám na otázku „Prečo“ sa to deje.
Tam už vstupujú do hry práve zručnosti manažéra – schopnosť viesť rozhovor so zamestnancom.

Zamestnanci a organizácie očakávajú nepretržité učenie. Nové praktiky riadenia výkonnosti (a nástroje) umožňujú pravidelné diskusie o schopnostiach a zručnostiach, pomáhajú zamestnancom dozvedieť sa, na čo sa sústrediť a čo sa učiť. Nové vzdelávacie riešenia sa vytvárajú na podporu tejto potreby.

Na druhej strane – nielen manažér hodnotí zamestnancov, ale aj zamestnanci hodnotia manažéra.

• Zameranie na zvyšovanie výkonu v budúcnosti

Dosť dlho sa vo firmách v rámci performance managementu manažéri orientovali len na vyhodnocovanie výkonových cieľov. V posledných rokoch niektoré spoločnosti začali využívať priestor na rozhovor so zamestnancom k zmapovaniu motivátorov, spokojnosti daného zamestnanca…
V súčasnosti sa rozhovor posúva ešte ďalej – orientuje na budúcnosť. Dôraz sa presúva z posúdenia výkonnosti v minulosti na zvýšenie výkonu v budúcnosti. Celá podstata spočíva v otázke: ´Ako napomôcť zamestnancovi, aby bol ešte lepší v budúcnosti?´.

Konečným cieľom procesu riadenia výkonnosti je neustále stimulovať výkonnosť zamestnancov. To sa dá dosiahnuť iba vtedy, ak budú zároveň poskytnuté spätné väzby k rozvoju a vytvorené prostredie, ktoré poskytuje príležitosť na rast.
Nemá zmysel nechať zamestnancov fungovať s informáciou, že nespĺňajú očakávania, ak neexistuje ani diskusia o tom, ako presne sa dá zlepšiť výkon v budúcnosti. Z tohto pohľadu je dôležité venovať pozornosť možným krokom, ktoré môžu zamestnanci podniknúť, aby sa im viac darilo v budúcnosti, ako aj zdrojom a podpore, ktorá je potrebná na dosiahnutie cieľov.

• Stavanie na silných stránkach

Tradičné systémy riadenia výkonnosti sa často zameriavajú na identifikáciu slabých stránok zamestnancov a spôsobov ich riešenia alebo zmiernenia. Rastúci počet výskumov ukazuje, že budovanie silných stránok je účinnejší prístup.
Pri zamestnancoch, ktorí majú príležitosť zapojiť svoje silné stránky do hry, je vyššia pravdepodobnosť, že prejavia vysokú pracovnú výkonnosť, kvalitnejšie plnia požadované úlohy, lepšie sa prispôsobia zmenám a proaktívne prinášajú nápady na zlepšenie (sami pátrajú po novinkách, inovujú …).

Tento prístup neznamená, že by sa úplne upustilo od diskusie o kritických nedostatkoch. Len je rozdiel, či chceme zamestnanca rozvíjať v jeho slabých stránkach a doťahovať ho na priemernú úroveň, alebo či  pátrame po silných stránkach a chceme pracovať na jeho excelentnosti.

Kľúčové otázky sú:
– Čo sa zamestnancovi darí? Čo spôsobuje, že sa mu darí? V akých podmienkach podáva najlepší výkon?
– Čo chce zamestnanec dosiahnuť?
– Akú pomoc potrebujú na dosiahnutie tohto cieľa?

Rola manažéra (´people manažéra´) naberá ďalší rozmer a viac charakteristiky profesionálneho kouča.

• Ciele sú verejne publikované

Doposiaľ boli ciele dôverné, nikto iný viac menej nevedel, na čom daný človek pracuje. Ciele mali častokrát individuálny fokus.
Súčasným trendom je, že ciele sú verejne publikované, transparentné – všetci majú možnosť nahliadnuť a vedieť, na čom daný človek vo firme pracuje. Tým sa vyvíja aj väčší tlak na zmysluplnosť a plnenie cieľov.

• Tímové ciele

Kým doposiaľ sa ciele stanovali prioritne na individuálnej úrovni, teraz k individuálnym cieľom pribúdajú aj tímové (niektoré organizácie pripájajú ešte ďalšiu dimenziu: cieľ previazaný na celú spoločnosť). Buď jeden tím má spoločný cieľ, na ktorom pracuje, alebo sa stanovujú tímové ciele naprieč organizáciou (napr. výroba, sklad, predaj; predaj a tréningové oddelenie …).
Ide o zmysluplné spojenia medzi prácou jednotlivca a vyšším zmyslom organizácie, čím sa zároveň stimuluje tímové úsilie, koordinácia a zdieľanie vedomostí.

Pri vyhodnocovaní tímových cieľov sú prítomní všetci zainteresovaní – každý člen tímu si pripraví hodnotenie na iného člena tímu, spoločne sa diskutuje o individuálnom príspevku k splneniu cieľa.

Resp. sa využíva virtuálna platforma (ako využíva spoločnosť Buurtzorg), kde každý tím má možnosť vyplniť hodnotiaci nástroj – dotazník na virtuálnej platforme, ktorý je zameraný na hodnotenie výkonnosti tímu. Následne majú členovia tímu možnosť sledovať, aká je napr. priemerná produktivita, vývoj produktivity počas roka, vývoj počtu klientskych hodín týždenne/ za mesiac, počet klientov, typy cieľových skupín a ich počet, tranzitný čas klientov, priemerný počet zamestnancov na klienta, spokojnosť klienta, prieskum exit interview a priemerné skóre atmosféry v tíme.
Pre niektoré ukazovatele je tímu poskytnutý benchmark od celej organizácie, ktorý umožňuje tímom porovnávať sa s priemerom v organizácii.  Na základe týchto virtuálnych výstupov môžu pravidelne diskutovať o zisteniach. Keďže výsledky medzi tímami sa ľahko porovnávajú, vytvára sa zdravá forma vzájomného tlaku.

Buďte pripravení na potreby trhu

Riadenie výkonnosti sa čoraz viac prispôsobuje strategickým a organizačným potrebám: Základné princípy kontroly, rýchle nastavenie cieľov a častá spätná väzba sa stávajú bežnými na celom svete. Vonkajší svet sa mení veľmi rýchlo a tomuto tempu by sa malo prispôsobiť aj podnikanie.

Spoločnosti, ktoré chcú prijať nový prístup performance managementu, by sa mali dôrazne sústrediť na rozvoj vedenia, vytvárania nových “svalov” v manažéroch. Preškoliť manažérov v nových zručnostiach, ktoré rozvinú potenciál zamestnancov: Vyhľadávania silných stránok, talentov (techniky Kariérového poradenstva), vo vedení rozhovorov orientovaných na to, čo funguje a multiplikovaní momentov úspechu (Solution focused koučing), v poskytovaní a prijímaní spätnej väzby …

Želám vám, aby aj na základe týchto informácií sa vám podarilo vytvoriť efektívny proces riadenia výkonnosti a s väčšou ľahkosťou dosahovať prospešné ciele.

Príspevok NOVÉ TRENDY v PERFORMANCE MANAGEMENTE je zobrazený ako prvý na Ivana Miklovič.

Spôsob vedenia rozhovoru

• Dogmatický prístup k vedeniu rozhovor
Častokrát, keď začneme spolupracovať s firmami a sledujeme, ako vedú manažéri rozhovor – najčastejším prístupom je práve ´technické postupovanie´ pri vedení rozhovorov. Manažér sa až kŕčovito drží hodnotiaceho formulára, prechádza položku po položke.
Nevpadnite do tejto pasce. Využite potenciál, ktorý hodnotiace rozhovory prinášajú. Nechajte, nech najskôr sám zamestnanec zhodnotí uplynulé obdobie.
Prvou časťou hodnotiacich rozhovorov je voľná výpoveď zamestnanca. Jej cieľom je zistiť, ako zamestnanec vníma uplynulé obdobie.
Zmapujte cez otázky, ako zamestnanec vníma dve hlavné oblasti: na čo je najviac hrdý, čo vníma ako najväčší úspech. A na druhej strane s čím nie je až tak spokojný, čo mu až tak nevyšlo a uvedomuje si, že v tejto oblasti je ešte priestor na rozvoj.

• Nevhodné otázky
Manažér už aj má záujem zistiť pohľad zamestnanca na to, čo zamestnanec považuje za úspech a čo vníma ako priestor na rozvoj. Zamestnanca však vyzýva k výpovedi cez nevhodné otázky.

– Viacnásobné otázky: Ako vnímaš svoj výkon? S čím si spokojný? Do akej miery sa ti podarilo naplniť ciele? Tak hovor! … a zamestnanec len predycháva, čo od neho manažér chce počuť.

– Zatvorené otázky: Chceš mi niečo najskôr povedať ty? Vieš mi povedať nejaké úspechy? Zatvorené otázky majú tiež svoje miesto v rozhovore. Nie však v časti, kde chceme človeka otvoriť.

– Otázka je kladená ako oznamovacia veta: Chcel by som vedieť, ako ty vnímaš uplynulé obdobie. Ak máte pred sebou tichší typ zamestnanca, týmto spôsobom ho neotvoríte. Keď nám niekto položí otázku – loptička je na našej strane a zvyčajne cítime potrebu  odpovedať. Otázky pôsobia aktivizujúco.

– Dlhá veta typu  ´športový komentátor´: Stal si sa senior v tíme. Akým spôsobom by si hodnotil za seba, to, akým spôsobom dokážeš rozdávať know how okolo seba juniorom, ktorí nastúpili tento rok, ako by si sa tam videl ty, ako taký mentor, ktorý má to know how?

– Alebo do otázky vkladá manažér svoj vlastný názor, hodnotenie, radu, odporúčanie, čím častokrát zablokuje zamestnanca k výpovedi: Ako vnímaš svoj výkon, lebo ja mám na teba pár bodov, kde sme sa nestretli.
Ak použijeme vetu tohto typu ihneď v úvode, zablokujeme zamestnanca.

Plus tip naviac – naučte sa pracovať s tichom. Po otázke nasaďte pauzu. Vytvorte priestor na výpoveď zamestnanca a zostaňte TICHO.

Spätná väzba

• Začína sa negatívnou spätnou väzbou
V rámci poskytovania spätnej väzby môžeme sledovať dve najčastejšie chyby: Manažér buď priamo preskočí do negatívnej spätnej väzby, alebo poskytne pozitívnu spätnú väzbu cez pár všeobecných hodnotení. Veď vieš, s čím som s tebou spokojný… Robíš dosť. Robíš dobre. Teraz by som sa však chcel povenovať viacerým veciam, ktoré mám na teba … a obrovský priestor sa venuje nedostatkom zamestnanca.
Aby ste tomu predišli, už vopred si pripravte priority – hlavné silné stránky zamestnanca a hlavné rozvojové oblasti. Potrebné je zosumarizovať obidve oblasti.

• Chýbajú fakty
Pracuješ kvalitne, Si tímový hráč, Nie si proaktívny, Komunikácia  – to je oblasť, kde vidím potrebu zlepšenia z tvojej strany …
Toto je nálepkovanie. Vie zamestnanec, čo má naďalej robiť, resp. čo má prestať robiť?
Samostatnou kapitolou je vyjadrovanie očakávaní: Očakával som od teba viac samostatnosti … na základe akých skutočností ste dospeli k tomuto záveru?

Keď povieme tieto výroky, vždy k nim dospejeme na základe istým myšlienkových pochodov. Preto sa opýtajte sami seba: Ako som prišiel k tomuto záveru? Na základe akých udalostí? … a popíšte tieto udalosti:

• Miešanie hodnotenia s nastavovaním cieľov
Pri poskytovaní spätnej väzby manažér rovno zisťuje návrhy riešenia: Pri tomto projekte si neupozornil finančné oddelenie na riziká. Čo vieme zlepšiť? Ako si tomu mohol predísť?
Pozor, jasne je potrebné oddeliť hodnotiacu časť s časťou, ktorá sa týka nastavovania cieľov. Ak dávate spätnú väzbu (resp. ju dáva zamestnanec), nemiešajte do spätnej väzby pátranie po spôsoboch odstránenia nedostatkov (toto platí pri hodnotiacich rozhovoroch, v dennodennej práci manažéra je to úplne v poriadku).
Spätná väzba bude údernejšia, keď bod po bode (fakt po fakte) oboznámite zamestnanca s rozvojovými oblasťami a prejdete na vyhodnotenie splnenia cieľov z minulého obdobia.
Stále majte na pamäti, že ste v bode ´vyhodnocovanie uplynulého obdobia´ hodnotíte minulosť.

• Monológ manažéra – viac času hovorí manažér
Sledujte, koľko času hovoríte vy a koľko zamestnanec. Ak vediete  monológ, moralizujete, rozdávate nevyžiadané rady, čo mohol zamestnanec robiť – vy ste aktívny, zamestnanec pasívny. V tom prípade sa nič nedozviete o uvažovaní zamestnanca, a naviac častokrát zamestnanec stíha hodnotiť (odstreľovať) v hlave vaše názory.

Držanie procesu

• Chýba ťah na bránu – zamestnanec manažéra pár otázkami odvedie od celej podstaty hodnotiacich rozhovor a namiesto vyhodnocovania celého hodnotiaceho obdobia, sa diskutuje o niečom inom. To ja za to nemôžem, že som nesplnil cieľ, to mi neskoro dodali vstupy, to sme mali ako stihnúť? No čo by si robil ty na mojom mieste?
Resp. A kedy už budem mať parkovacie miesto? Predĺžite mi zmluvu na dobu neurčitú?
Čo by ste robili v takejto situácii? Nechali by ste sa vtiahnuť do úplne inej témy, alebo si viete urobiť poriadok v rozhovore a vrátiť sa späť?

Nastavovanie cieľov

• Ciele nie sú previazané na ciele firmy – chýba kaskádovanie cieľov
Je zaujímavé sledovať, ako sa nastavujú ciele vo firmách. Opäť nie je nič neobvyklé, keď mi manažéri hovoria, že majú nastaviť ciele, pričom ešte ani oni sami nevedia, aké sú ciele firmy, alebo oddelenia na nasledujúci rok.
Vymysli si nejaký cieľ.

Resp. manažéri ponechávajú úplnú voľnosť zamestnancovi: Navrhni si, v čom sa chceš rozvíjať, aké školenia by si chcel absolvovať – zamestnanec si niečo vymyslí, tomu verím. Len v tomto bode sa to odkláňa od celej podstaty hodnotiacich rozhovorov – nastavovať ciele tak, aby sa firma dopracovala do bodu, kam má namierené. A prácou každého človeka, oddelenia sa k vytýčeným cieľom aj prepracovať.

• Zle naformulovaný cieľ
Už veľa manažérov pozná SMART a vie, že cieľ by mal byť vyhodnotiteľný. Pri nastavovaní cieľov sa však častokrát opisuje proces (navštíviť tréning komunikačných zručností) a nič sa nehovorí o výsledku – čo sa tým má zmeniť. Tréning, koučing a pod. je len prostriedok k niečomu. Kvôli čomu tam vysielate zamestnanca? Čo sa má zmeniť po absolvovaní?

Vnútorné nastavenie voči Hodnotiacim rozhovorom

Alfa a omega všetkého. Ak manažér neverí tomuto nástroju, zrealizuje hodnotiaci rozhovor – no z povinnosti. Niečo sa opýta zamestnanca. Nejak vypíše jednotlivé kolónky. A nejak sa pracuje ďalej.
Toľkokrát som zažila na tomto tréningu situáciu, kedy mi účastníci hovorili, že ich vyšší manažér nevedie rozhovor spôsobom, o akom sme sa rozprávali. resp. že ho vedie tak, že ani netušili, že to bol hodnotiaci rozhovor (na obede alebo pive)
Zamestnanec: Kedy budeme mať hodnotiaci rozhovor?
Manažér: Veď už sme mali?
Zamestnanec: Ááááno? Kedy?
Manažér: Minulý týždeň na obede…
Zamestnanec: Ahááá,  netušil som,  že to bol hodnotiaci rozhovor.
(Toto je reálna situácia z praxe).

A opäť sme pri tom, že všetko sa začína a končí pri našom MINDSETE.

Úplne súhlasím s výrokom, ktorý som počula: ´že pre isté firmy by bolo najlepšie, ak by hodnotiace rozhovory ani nerobili´. Zbytočne zaťažujú ľudí, manažérov, HR. Investujú energiu a čas a výsledok je oproti tomu minimálny.

Želám vám, aby sa vám podarilo vyhnúť spomínaným chybám. Aby ste viedli rozhovor tak, že to bude užitočne strávený čas pre vás, pre zamestnanca, ako aj pre firmu. Ak chcete skutočne rásť v líderstve, manažérske soft skills školenia sú miestom, kde na to nebudete sami.

Príspevok 10 NAJČASTEJŠÍCH CHÝB pri vedení hodnotiacich rozhovorov je zobrazený ako prvý na Ivana Miklovič.

Poznáte OKR?

Autor metódy je bývalý CEO Intelu Andrew Grove, ktorý krátko po nástupe mal za úlohu previesť spoločnosť úspešnou transformáciou. Aby sa mu to podarilo, vytvoril metódu OKR – Objective and Key Results (neskôr túto metódou prevzali spoločnosti ako Google, Intel, Linked In, Twitter či Uber a iné).

Celá podstata metódy spočíva v sústredení sa na dve otázky, na ktoré je potrebné zodpovedať:
•  Kde chcem ísť? Táto odpoveď vedie k cieľom (objectives)
• Aké kroky potrebujem urobiť, aby som sa tam dostal? Táto odpoveď vedie k míľnikom, či kľúčovým výsledkom (key results)

Kým iné metódy sa zameriavajú na to, ako má vyzerať cieľ (napr. KPI), metóda OKR je iná v tom, že okrem stanovenia cieľa (O) definuje míľniky, kľúčové medzistupne vedúce k cieľu (KR). Ciele sú stanovované na štvrťročnej báze.

Ako nastavovať ciele metódou OKR?

Tipy pre stanovenie cieľov:
• Vyberte cieľ – o čo sa usilujete (Zamerajte sa na to, kde sa chcete dostať).
• Vyberte 3-5 cieľov – viac cieľov môže viesť k nadmernému roztriešteniu tímov a rozptýleniu úsilia.
• Vyhnite sa výrazom, ktoré nevedú k novým výkonom napr. „uchovať najímanie“, „zachovať pozíciu na trhu“, „Pokračovanie v robení X“.
• Použite výrazy, ktoré vedú ku konečnému bodu a stavu, napr.  „vyliezť horu“, „zjesť 5 kúskov torty“, „spojazdniť funkciu Y“.
• Použite preukázateľné, objektívne a jednoznačné pojmy (aby aj nestranný pozorovateľ mohol jednoznačne povedať či bol alebo nebol cieľ dosiahnutý).
• Ciele majú byť ambiciózne a môžu spôsobovať istý stupeň diskomfortu. Grove bol zástanca  stanovovania cieľov za hranicami toho, čo je vnímané ako ´možné´. Nazýval ich „stretch goals“ – ciele, pri ktorých sa jedinec, oddelenie, firma zapotí. Cieľ musí byť agresívny ale realistický. Potrebujeme natiahnuť seba, natiahnuť/posunúť tím, ale nie k bodu vyhorenia či úrazu.
• Ciele sú samozrejme kaskádované z firemných cieľov na jednotlivé oddelenia, tímy až na jednotlivcov. Toto nasmeruje ´kráčať´ všetkých jedným smerom.

Tipy pre stanovenie kľúčových výsledkov:
• Stanovte cca 3 kľúčové výsledky pre každý cieľ. Kľúčové výsledky vyjadrujú merateľné čiastkové kroky, ktoré, ak sa dosiahnu, priamo povedú k naplneniu cieľa.
• Kľúčové výsledky majú popisovať výsledky, nie aktivity. Ak KR zahŕňa slovo ako „konzultovať“, „pomôcť“, „analyzovať“, „participovať“, „tri krát do týždňa sa učiť angličtinu“, opisuje aktivity. Namiesto toho opíšte dopady týchto aktivít, napr. „zverejniť stupeň spokojnosti zákazníkov do 7. marca“ / nie „zhodnotiť spokojnosť zákazníkov“
• Merateľné čiastkové kroky/míľniky môžu zahŕňať dôkazy ukončenia a táto evidencia, dôkazy majú byť merateľné, dôveryhodné a ľahko zistiteľné.
• Hodnotenie  – Merajte progres kľúčových výsledkov. Každý kľúčový výsledok má indikátor -progresu na stupnici 0-100% alebo 0-1.0, ktorý ukazuje na mieru naplnenia. Zaujímavosťou je, že v rámci OKR sa bežný stupeň napĺňania považuje 60%-70%. Ak niekto konštantne plne dosahuje svoje ciele, jeho OKR nie je ambiciózne dostatočne a ciele potrebujú byť zvýšené. (Zároveň táto tolerovaná miera, keďže ide o stretch goals, dáva priestor na kreativitu a inováciu zamestnancov). Na nižší stupeň je možné nahliadať ako na údaj, ktorý potrebuje byť rozvíjaný k ďalšiemu OKR.

Ďalšou zaujímavosťou je, že OKR sú verejné, takže ktokoľvek v organizácii môže vidieť, na čom pracuje niekto iný.

Príklady nastavovania OKR

môžete nájsť tu: https://www.heflo.com/blog/business-management/examples-of-okrs/
https://www.atiim.com/okr-goals-examples/
https://www.betterworks.com/resources/goal-examples/all-okr-examples/
http://okrexamples.co/human_resources-okr-examples

Benefity OKR

Nastavovanie cieľov metódou OKR prináša niekoľko benefitov:

• OKR pomáha udržiavať zamestnancov zapojených – cez ciele, ktoré ich ťahajú na vyšší level, prácu na spoločnom cieli.
• OKR pomáha preklopiť stratégiu do akcie. Ak začnete s misiou a víziou, preklopíte ju do cieľov – tieto informácie vám povedia Kde pôjdete.
Zameranie sa na to ´Čo máte urobiť´ sú informácie, ktoré vám pomôžu dosiahnuť Kľúčové výsledky. Toto vám dokopy zodpovie na otázku Ako sa tam dostanete?
• OKR je transparentná a vytvára prehľad.
• A v konečnom dôsledku – OKR je úžasná technika nielen pre nastavovanie firemných cieľov, ale aj osobných.

Príspevok OKR – METÓDA STANOVOVANIA CIEĽOV, ktorú využíva Intel, Google, Twitter… je zobrazený ako prvý na Ivana Miklovič.

Je hodnotenie niečo umelé?
Keď sa pozrieme na život okolo, hodnotenie je jeho bežnou súčasťou. Veď v škole sme boli každý polrok hodnotený známkami, ktoré vyjadrovali, nakoľko zvládame obsah daného ročníka.
Veľa ľudí ku koncu roka hodnotí uplynulý rok. Ich pocity sú odrazom, aký rok to bol.
A čo také zlomové roky 40-tka, 50-tka? Resp. staroba? Z hľadiska vývinovej psychológie staroba je obdobie, kedy človek vyhodnocuje svoj život a prichádza k dvom záverom: buď radosti z prežitého života, resp. zažíva pocity frustrácie z toho, že si svoj život predstavoval inak … a už nie je čas vrátiť roky späť.

Hodnotiace rozhovory sú práve priestorom, aby sme vyhodnotili čo bolo a skorigovali svoj výkon a správanie v budúcnosti.

Aký je význam hodnotiacich rozhovorov?
Pre každého zo zainteresovaných: firma, manažér, zamestnanec majú hodnotiace rozhovory iný význam. Ja tvrdím, že hodnotiace rozhovory sú momentom, kedy za máme možnosť zastaviť a prehodnotiť, či postupujeme správne (správnym smerom, v správnej kvalite, v správnom tempe …).

Veľa ľudí však tento nástroj nepoužíva správne. Prečo? Nevyťažia z nich maximum.
Manažéri sa častokrát až krokolomne držia hodnotiacich hárkov, postupujú príliš technicky bod po bode. Resp. v dosť veľa spoločnostiach som sa stretla s tým, že manažéri ohodnotia zamestnanca a už len dajú zamestnancovi podpísať svoj vyplnený hárok? Rarita? Nie! To je bežná realita v mnohých firmách.

Ak si nenájdete čas na to, aby ste so svojimi ľuďmi rozprávali,
ako môžete od nich očakávať,
aby v budúcnosti konali podľa vašich predstáv?

Hodnotiaci rozhovor má svoje fázy: od prípravu na rozhovor, zhodnotenie minulosti,  nastavenie cieľov do budúcnosti, až po dohode na záveroch hodnotenia a podpísanie formulárov. Každá z týchto fáz má svoje špecifiká a zákonitosti.
V nasledujúcej časti sa pozrieme časť, ktorá predstavuje srdce hodnotiacich rozhovorov: zhodnotenie uplynulého obdobia.

Ako vyťažiť z hodnotiacich rozhovorov maximum?
Využite tento nástroj naplno. Ako?
´Hodnotiace rozhovory´ nie sú o oznamovaní, ako ja vidím druhého. Kľúčová je tá druhá časť – ide o rozhovor. Veďte ho na základe otázok.

Ako prvé (a podotýkame, „prvé“) ponechajte priestor na vyjadrenie zamestnancovi. Opýtajte sa ho, ako on hodnotí uplynulé obdobie. S čím je spokojný? Na čo je najviac hrdý? Čo sa mu podarilo?
Následne ho vyzvite, aby povedal, s ktorými oblasťami svojej práce nie je  až tak spokojný? Čo by robil inak? Čo sa z týchto situácií naučil?

Ak ponecháte priestor na vyjadrenie ako prvé zamestnancovi, budete mať možnosť zistiť, ako sa hodnotí on ( a občas je to zaujímavé, hlavne ak vy ho vidíte inak, než sa vníma sám), budete mať možnosť spoznať, čo on považuje za najkľúčovejšie momenty uplynulého roku, ale môžete zistiť ešte niečo naviac …

Využite tento priestor, aby ste vypátrali, čo daného človeka motivuje.
Častokrát manažéri prídu na školenie s otázkou: povedzte mi, ako motivovať ľudí. Ako?
Ja im odpovedám: „Môžem vám dať teóriu, no môže sa stať, že sa vrátite do práce a bude nepoužiteľná. Prečo? Lebo ak chcete vedieť motivovať druhých stačí jedna jediná vec: počúvajte ich. Všímajte si, o čom častokrát hovoria, čo ich teší, z čoho majú strach, aké články, knihy čítajú, s akými ľuďmi sa stretávajú …”.
A hodnotiaci rozhovor priestor na tieto odpovede poskytuje. Pátrajte po tom, čo daný človek  rád robí?,  Na ktorých projektoch rád participuje?,  Prečo ho práve istý typ práce nadchýna? Čo mu uberá energiu do práce a života? Kam má namierené? (pokukuje po manažérskej pozícii, alebo chce byť najlepší odborník v tom, čo robí? …).

Až potom, ako sa vyjadrí zamestnanec si vezmite priestor na poskytnutie spätnej väzby vy.

Ak chcete z hodnotiacich rozhovorov vyťažiť maximum, môže vám v tom pomôcť aj manažérske školenie zamerané na moderné vedenie ľudí.

Myšlienkový tip na záver
A čo tak hodnotiaci rozhovor v súkromí? Kedy ste sa naposledy opýtali priamo opýtali svojho partnera, nakoľko je spokojný s vaším vzťahom? S čím je spokojný, resp. čo by chcel zmeniť?
A čo tak vaše deti? Ako by vás ohodnotili ako rodiča? Čo im vyhovuje? Čo by chceli zmeniť?

Dátum poslednej aktualizácie: 4.2.2016
Autor: Ivana Miklovič

Príspevok Hodnotiace rozhovory – postrach alebo príležitosť je zobrazený ako prvý na Ivana Miklovič.