Aby sme to dosiahli, potrebujeme k tomu kreativitu – myšlienkovú flexibilitu.
Máte ju?
Majú ju vaši ľudia?

Koľko času ste boli trénovaní v škole,
vo firme na to, aby ste sa na veci dokázali pozerať z rôznych uhlov pohľadu? Boli ste oceňovaní za neštandardné vnímanie situácie, riešenia?

Vedeli ste, že kreativite sa neučíme, ale túto schopnosť strácame?
Veď ako deti sme boli kreatívni, uvažovali sme bez hraníc…

Jednu zo štúdií na túto tému realizovala NASA,
★ Testom prešlo 1600 päťročných detí.
Podľa ich výsledkov sa až 98% detí umiestnilo v kategórii „vysoko kreatívny“.
★ Keď opakovali tento výskum u tých istých detí po piatich rokoch (keď mali 10 rokov), do kategórie „vysoko kreatívni“ sa dostalo už len 30% detí.
★ V ich pätnástich rokoch len 12% detí.

Zaujímavosťou je, že ten istý test podstúpilo 250 000 dospelých starších než 25 rokov a do skupiny „vysoko kreatívny“ sa dostali už len 2% skúmanej vzorky.

Roky sme boli odmeňovaný za správnu odpoveď.
Škola, vzdelávací systém, pracovné prostredie nás vedú k tomu, aby sme našli jedinú správnu odpoveď, jediný kľúčový nápad, návrh.

V priebehu rokov sa odnaučujeme, ako objavovať radu ďalších pohľadov, ktoré by nám umožnili prístup k riešeniu problému kreatívne.
A zrazu chceme od zamestnancov, aby prinášali nové nápady, neštandardné riešenia…

Tempo zmien sa zrýchľuje.
To, čo fungovalo pred 10 rokmi, či minulý rok je už minulosťou.
Svet sa neustále prepisuje.

★ Inak sa učíme – interaktívne tabule, virtuálna výuka, microlearning a nanolearning
★ Inak sa stravujeme – polotovary, priemyselne spracované potraviny, kuchyňa rôznych kultúr, dovoz jedla cez aplikácie
★ Inak komunikujeme – hlasové správy a videohovory
★ Inak nakupujeme – marketplace platformy (Amazon, Alza, Temu, Shein) namiesto klasických e-shopov; live shopping – nákup cez livestream s influencermi
★ Inak pracujeme – automatizácia, digitálne technológie, práca na diaľku, hybridné úväzky – digital nomad lifestyle; mikroúväzky a gig economy

Už nie je dôležité len to, čo vieme.
ale aj myšienková flexibilita.

Čoraz viac je potrebná schopnosť opustiť staré vzorce myslenia a stať sa opäť nováčikom.
Ak chceme riešiť situáciu, neustále sa musíme aktualizovať v spôsobe uvažovania.
Vedieť využívať rôzne nástroje kreativity.

Paradoxom je, že rozvoj kreatívneho riešenia problémov / kognitívnej flexibility sa však zvyčajne vníma ako akási ozdoba, nie nevyhnutnosť.
Ako je to vo vašej firme ❓

_ _ _ _ _

Ak aj vy máte záujem rozvíjať seba, či svojich ľudí v tejto oblasti, Tréning Kreatívneho riešenia problémov je tu pre vás.

Príspevok KREATIVITE SA NEUČÍME, ALE TÚTO SCHOPNOSŤ STRÁCAME je zobrazený ako prvý na Ivana Miklovič.

Najväčšia prekážka kreatívneho riešenia?
Nie je to nedostatok nápadov. Ani času. Ani zdrojov. Je to niečo, čo si nosíte v hlave každý deň.

Sú to PREDSUDKY – čo je a čo nie je možné.

Častokrát mi klienti na koučingoch hovoria:
„Ja už som vyskúšal všetko (na šéfa, kolegu, partnera…).
A nič nefunguje!“

Som presvedčená, že riešenie existuje.
Len sa častokrát nachádza za hranicami toho, čo si myslíme, že je možné, dovolené, čo môžeme / nesmieme…

Domnienky sú ako neviditeľná stena,
denne do nich narážame a ony nás hádžu späť.

★ Naozaj nemôžem tejto osobe povedať svoj názor?
★ Naozaj musím udržiavať vzťah s niekým, s kým si už nerozumiem, zraňuje ma?
★ Naozaj moje potreby nie sú dôležité?
★ Naozaj nemá význam začať ďalšie štúdium vo vyššom veku?
★ Naozaj musím byť dokonalý, inak nebudem milovaný?
★ Naozaj som na všetko sama?
★ Naozaj AŽ…, TAK…?
★ Naozaj AŽ…, TAK…?

Čo vás trápi?
Čomu veríte v danej situácii?

Ak chcete objaviť riešenie a netočiť sa v kruhu,
PRELOMTE (spochybnite) svoje presvedčenia.
Tam sa zaručene skrýva riešenie.

Toto platí v živote, ako aj v biznise.
1. Identifikujte presvedčenia
2. Spochybnite ich
… a inovácia či riešenie je na svete 🙂.

Príspevok ČO JE NAJVÄČŠOU PREKÁŽKOU KREATIVITY??? je zobrazený ako prvý na Ivana Miklovič.

Dnes je najdôležitejšou otázkou pre každú firmu otázka: Meníme sa rovnako rýchlo, ako svet okolo nás? Organizácie strácajú svoju relevanciu, pokiaľ tempo ich vnútorných zmien zaostáva za tempom zmien okolo nich.

V prvej časti článku sme sa pozreli na to, aké zručnosti by ste mali rozvíjať u svojich ľudí, aby ste sa udržali na trhu: kreatívne a kritické myslenie: naučiť sa spochybňovať predpoklady, zachytiť a predvídať zmeny a prinášať kreatívne návrhy.
V nasledovnej časti sa pozrieme na to, čo robiť, aby tieto zručnosti mali šancu prejaviť sa.

Už máte ľudí s inovatívnym myslením …

Citlivo vnímajú potreby zákazníkov, vedia odhaliť „biele miesto“ na trhu, prinášajú vám premyslené návrhy …. Na čom to ešte môže zlyhať?

Na systéme!

Na systéme vnútri firmy.

Veľa manažérov sa zhoduje na jednom fakte – na to, aby obstáli terajšom konkurenčnom prostredí, potrebujú odvážne myslenie. Paradoxom však je, že organizácie sú prevažne uväznené v režime opatrného myslenia. Medzi charakteristiky takéhoto myslenia patrí zotrvačnosť a odpor k riskovaniu, pevné systémy, čo ľudia môžu a nemôžu.

Máte pripravené prostredie tak, aby nápady vašich ľudí mali šancu zaznieť?
Ak aj prinesú návrh, akou dlhou byrokratickou tortúrou musí nápad prejsť?
Do akej miery sa berú vážne aj drobné návrhy na zlepšenie?
Vedia vaši lídri vytvoriť také prostredie, aby ľudia mohli otestovať nápady v praxi?
Môžu si vaši ľudia dovoliť zlyhať?

Inovácia v zabehnutých firmách netrpí núdzou o zdroje alebo ľudskú kreativitu, ale nedostatkom inovačných systémov.
To, čo vás môže udržať konkurencieschopných, inovatívnych je vytvoriť dobrý systém (od zachytávania nápadov až po štýl vedenia ľudí). Ako vytvoriť vhodné prostredie?

Zachytávanie inovatívnych nápadov

Dostať sa z chvostu na špičku si vyžaduje kompletný prepracovaný systém managementu firmy. Kľúčové je, ako firma vedie ľudí a pracuje s nápadmi zamestnancov.

Ako sa zvyčajne riešia situácie u vás vo firme, keď niekto príde s nápadom na vylepšenie situácie? Resp. spochybní zaužívané pravdy? – Moja skúsenosť z praxe hovorí, že väčšinou sa zmätú pod stôl. Na školeniach ľudia častokrát prinášajú zaujímavé podnety na zmenu dennodennej práce, vylepšenia, ktoré – ak by niekto počúval, mohli by byť veľmi prospešné.

Ak chcete zmeniť prístup a začať zachytávať nápady svojich ľudí, začnite položenám jednoduchej otázky: Ktoré postupy a nariadenia vás obmedzujú v snahe dosiahnuť vaše ciele? Akonáhle identifikujete tie najproblematickejšie, začnite ihneď pracovať na ich postupnom odstraňovaní a sledujte, čo sa bude diať. Týmto ukážete svojim ľuďom, že ich rešpektujete, počúvate ich … a čo vy viete – za malých nápadov môže vzniknúť aj prevratná vec …

Zmena spôsobu vedenia ľudí

Pôvodne boli organizácie navrhnuté na disciplínu a efektivitu, nie na adaptabilitu.
Čím sú organizovanejšie a pevnejšie riadené, tým menej sú adaptabilné.
Doposiaľ vládol trend zefektívňovania. Oslavovali sa organizácie, ktoré boli metodické a starostlivé (Six Sigma, Lean), ale častokrát neboli otvorené experimentom, aktívne, ani nápadité.
Vo väčšine organizácii je sloboda zamestnancov v oblasti rozhodovania do veľkej miery obmedzovaná. Nariadenia a pravidlá sú pre organizáciu dôležité. Väčšina organizácií sa však utápa v nadmernom riadení. Manažéri sú tlačení do toho, aby pravidlá vytvárali, nie ich odstraňovali. Viac pravidiel znamená väčšiu mieru riadenia a s ňou viac moci a istejšiu pozíciu. Postupom času predpisy a nariadenia pribúdajú, pekne vrstva po vrstve. Preto sú staršie organizácie v porovnaní s tými mladšími skostnatenejšie.

Samoriadiace tímy

Riešením je zmena spôsobu vedenia organizácií. Aby organizácie mohli prospievať i v dobe plnej zmien, musia menej organizovať a uvoľniť mieru riadenia a hierarchie. V súčasnosti veľa inovatívnych firiem vedie na základe princípov slobodnej firmy – prechádza k budovaniu samoriadiacich tímov.

Jedinou šancou na prežitie je schopnosť rýchlej adaptácie na čím ďalej viac premenlivé podmienky. A tej musí byť schopné predovšetkým vedenie firiem a organizácií, ktoré bude mať za úlohu transformovať svojej organizácie do decentralizovaných sietí malých tímov, adaptívnych, agilných.

Celkovo je potrebné aktualizovať štýl vedenia ľudí. Kvalita a potreby ľudí na trhu sa zmenili. Na ľudí už neplatí direktíva, či zastrašovanie. Ľudia v súčasnosti „pištia“ po radikálne odlišnom prístupe k vedeniu.

Viesť cez otázky

Ľudia chcú byť zainvolvovaní do riešenia problémov. Chcú, aby ich názory boli vypočuté. Toto dosiahnete jedine vedením cez otázky (ako opozitum k vedeniu cez príkazy a nariadenia).
Od lídrov sa očakáva, že budú rozhodní, odvážni, charizmatickí a vizionári – že budú poznať všetky odpovede. Ironicky – ak budeme odpovedať na tento tlak, môžeme sa chytiť do pasce. Keď ľudia okolo nás sa dožadujú rýchlych odpovedí – niekedy, žiadna odpoveď je najlepšia žiadna odpoveď. Musíme sa naučiť byť schopní odolať nutkaniu poskytovať riešenia a namiesto toho sa naučiť položiť otázku. Veľa lídrov si neuvedomujú obrovskej sile otázok – ako môžu generovať krátkodobé výsledky a dlhodobé vzdelávanie a úspech firmy.

Mohlo by vás zaujímať: Kurz leadership cez otázky

Podporovať diskusiu o rozdielnosti názorov

Zmena vyžaduje nejaký katalyzátor.
Na základe praxe najlepším katalyzátorom je človek, ktorého názory a životné skúsenosti sa výrazne líšia od tých našich. Jednoduchým spôsobom, ako zvýšiť diverzitu, je vyvážiť každý tím, rozhodovací orgán jedincami, zvyčajne mladšími, než je firemný priemer, ktorí pôsobili aj v iných odvetviach a nepracujú v hlavnom sídle firmy.

Diverzita sama o sebe nepomáha, pokiaľ si vedenie cení zladenie a prispôsobivosť.
Jedným z dôvodov, prečo firma Kinsey&Company zostáva už desiatky rokov na špičke medzi poradenskými firmami, je podpora vnútorného nesúhlasu. Veria, že dynamická diskusia zlepšuje kvalitu rozhodnutia.

V rámci každej organizácie sú to práve nespokojenci a rebeli, ktorí ako prví zaznamenajú blížiaci sa zánik dlho ochraňovaného obchodného modelu a ako prví rozpoznajú hodnotu bláznivých nových nápadov. Lenže namiesto priestoru, pre vyjadrenie, dostanú po hlave.

Pri každom dôležitom rozhodnutí musia manažéri svojim podriadeným a kolegom položiť otázky: Má niekto na to iný názor? Existujú nejaká možnosť, na ktorú sme nemysleli?

Mať odvahu čeliť realite

Žiadna spoločnosť nemôže byť skvelá, hovorí Jim Collins vo svojej knihe Good to Great, bez toho, aby čelila ´brutálnym faktom reality´.

Keď lídri zlyhajú v schopnosti klásť otázky, vzdajú sa príležitosti testovať svoje vlastné predpoklady a predsudky a je jedno, čoho sa týkajú (či správaní zákazníka, podmienkach trhu, kvality produktu, schopnostiach personálu a pod.).
Zlyhanie v kladení otázok nás vedie nás operovať so zdeformovaným obrazom reality. Finkelstein volá takéto spoločnosti Zombie (jeho kniha: Zombie Businesses: How to Learn from Their Mistakes).

Do akej miery chcete spoznať pravdu?
Do akej miery zisťujete, čo je pravda, namiesto toho, čo je v súlade s vaším očakávaním?

Buďte úprimní. Nájdite tie najviac znepokojujúce fakty a podeľte sa o ne so všetkými vo vašej organizácii.
Líder musí byť pripravený konfrontovať budúcnosť, nie ju spochybňovať. Ak nájdete nesúhlasné prejavy vo vašej organizácii, dajte im priestor. Preskúmavajte nezvyklé obchodné modely a položte si otázku, aké predsudky, presvedčenia, dogmy vo vašom odvetví nabúravajú?

Čeľte nevyhnutnému. Firmy veľakrát zaspia budúcnosť nie preto, žeby sa nedala predvídať, ale preto, že je znepokojujúca. Príkladom zakrývania si očí pred pravdou bola firma Nokia, kedy zhoršujúce sa predaje boli zrejmé, no stredný manažment často skresľoval údaje, len aby neboli obvinení, že sú neschopní. Ako sa vyjadril jeden zamestnanec pred reportérom: „
“Informácie neplynuli vyššie. Top manažment bol neustále klamaný … Pamätám si situáciu, keď sme mali tabuľku/graf, a supervízor povedal, aby sme vylepšili údaje, nech urobíme lepší dojem. Následne to supervízor išiel odprezentovať vyššiemu manažmentu. Bola to situácia, kedy všetci vedeli, že sa veci zhoršujú, ale všetci sme premýšľali nad jednou vecou: ´Prečo povedať top managementu o tom? To veci nezlepší!´. O tejto možnosti sme medzi sebou diskutovali otvorene”.

Tak ako v Nokii, aj iných firmách, ktoré boli na špičke a padli zaručene boli ľudia, ktorí zaznamenali všetky tieto zlovestné znamenia

Aby ste sa obrnili voči podobnej chybe, musíte zabezpečiť, aby špičky vedenia nemali v diskusiách dominantné postavenie.
Ako to urobiť? Vytvorte on-line fórum (nastavte systém), kde každý, kto si všimne nejakú vynárajúcu sa výzvu, môže zazvoniť na poplach a navrhnúť potencionálne riešenie.
V stručnosti – konverzáciu na tému ´Kam sa vydáme teraz´ by mali viesť ľudia, ktorí sa orientujú na budúcnosť, nie na minulosť. Je nutné, aby diskusiu viedli tí, ktorí necítia potrebu obhajovať rozhodnutie z doby pred 10-20 rokmi.

Byť tolerantní k chybám/zlyhaniu

Nakoniec experimentovanie nevyhnutne vedie k zlyhaniu. Adaptívne spoločnosti sú veľmi tolerantné k neúspechu, a to dokonca až do ich slávenia. Vnímajú zlyhanie ako proces, nie ako koncový bod.

Väčšina organizácií hovorí o hravosti, o podpore riskovania, účinnej komunikácii na pracovisku a experimentovaní s cieľom podporovať inovácie a propagovať nové nápady. Dokonca niektoré spoločnosti idú tak ďaleko, že povzbudzujú zamestnancov, aby „rýchlo zlyhali“, aby sa mohli poučiť zo svojich chýb. Avšak veľká časť tejto podpory experimentovania a tolerancie zlyhania zmizne, keď tieto zlyhania stoja spoločnosť čas a peniaze. Problémom zvyčajne nie je to, že si necenia inováciu, ale skôr to, že zanedbávajú zavedenie procesu, ktorý riadi riziká spojené s neúspechom. Pri absencii tohto procesu sú ľudia, ktorí implementovali neúspešné zmeny, zodpovední za následky vo forme negatívnych hodnotení výkonnosti.

Spoločnosť Google nedávno opísala svoj interný proces zdokumentovania a učenia sa z chýb. Z takýchto minulých zlyhaní a následných poučení môže mať úžitok každá spoločnosť. Tu už nejde len o zlyhanie, ale o produktívne zlyhávanie.

Ako sa rozhodnete vy?

Ako hovorí Gary Hamel: Žijeme v časoch, ktoré nás žiadajú, aby sme si vybrali medzi štandardizáciou a efektívnosťou alebo tvorivosťou a obratnosťou. Spoločnosti sa musia rozhodnúť, čím sa chcú stať, a podľa toho zvoliť svoju stratégiu, pretože tá nás privedie k tomu, kým sa za chvíľu staneme …

Dnešní najúspešnejší vodcovia neštekajú rozkazy – vytvárajú podmienky, ktoré umožňujú ich tímom uspieť. Ak sa vám podarí vybudovať spoločnosť, ktorá je adaptabilná vo svojom jadre, máte šancu prežiť v prudko sa meniacom prostredí. Vytvárate šancu, že spoločnosť sa zmení skôr, ako musí. A kto by nechcel byť lídrom na trhu, resp. pracovať v spoločnosti, ktorá sa roky udrží na špici …?

Zdroje:

Who Killed Nokia? Nokia Did - https://knowledge.insead.edu/strategy/who-killed-nokia-nokia-did-4268

Gary Hamel: What Matters Now: How to Win in a World of Relentless Change, Ferocious Competition, and Unstoppable Innovation - https://www.amazon.com/What-Matters-Now-Competition-Unstoppable/dp/1118120825

Zombie Businesses: How to Learn from Their Mistakes: https://onlinelibrary.wiley.com/doi/abs/10.1002/ltl.73

Príspevok Ste pripravení na budúcnosť? – 2. časť je zobrazený ako prvý na Ivana Miklovič.

Prečo je tomu tak?
V rámci akéhokoľvek odvetvia
sa spôsoby myslenia začnú po čase zjednocovať.
Ľudia z vedenia čítajú rovnaké časopisy,
zúčastňujú sa rovnakých konferencií,
radia im rovnakí konzultanti.
Ako potom chcú byť v rámci svojho odvetvia inovatívni, keď všetci sa pozerajú na situáciu rovnako?

Tak schválne, skúste sa zamyslieť nad tým:
V čom je váš obchodný model identický s konkurenciou?
Do akej miery sú identické vaše ceny?
Ponúkaná hodnota?
Balíček služieb?
Zákaznícka podpora?
Distribúcia?
Dodávateľský reťazec?
Ktoré aspekty vášho obchodného modelu sa v priebehu posledných 3-5 rokov vôbec nezmenili?

Základná bariéra tvorivého myslenia je tendencia predpokladať, že spôsob, akým sa vždy robili veci je jediný možný.

Ak chcete byť inovatívni, začnite spochybňovať pravdy, ktoré ostatní považujú za samozrejmé. Inovátori sú od prírody rebelovia. (Aké zabehnuté koľaje?).
S trochou cviku sa môže každý naučiť napadnúť a objaviť dávno zabehnuté presvedčenia.

Ako prekopať zaužívané pravdy?

Možno pomôže toto malé cvičenie, ktoré vie priniesť prekvapivé výsledky:

1. Spíšte si, aké sú zaužívané pravdy v oblasti, ktorú chcete inovovať.

2. Rozdeľte základnú oblasť, tému, ktorou sa idete zaoberať na „komponenty“, menšie oblasti.
Nedávno na školení Kreatívneho riešenia problémov si účastníci vybrali tému prieskum spokojnosti. Oblasti, na ktoré ju rozčlenili bolo: Zostavenie otázok, Distribúcia, Aktivity po prieskume spokojnosti.

Ak by sme boli módni návrhári a za úlohu by sme mali inovovať topánku, komponenty topánky by boli: opätok, špička, telo topánky a výška topánky. (Ak sa pozriete na oblasť módy, každý rok sa mení niektorý z týchto komponentov).

3. Otočte základné presvedčenia hore nohami. Premýšľajte, ako môžete otočiť naruby každý z komponentov.

V prípade inovovania prieskumu spokojnosti sa účastníci začali hrať s jednotlivými oblasťami:
• Zostavenie otázok: Čo ak by mal prieskum len tri otázky? Čo ak by mal veľa otázok a zisťoval by nielen spokojnosť s prácou, manažérmi, firmou, ale aj dôveru v existenciu firmy, v manažérov, dôveru v kvalitu produktov a služieb, Spokojnosť so spoluprácou s inými oddeleniami, Čo ak by sa pýtali manažérov na spokojnosť so svojím tímom? …

• Distribúcia: Čo ak by bol dotazník v papierovej forme, aby sa naozaj zabezpečila anonymita?, Čo ak by vyplnené údaje zbierala externá firma (opäť kvôli anonymite), a Čo ak by sa robil prieskum osobne a niekto by zisťoval mieru spokojnosti z oči do očí?, Čo ak by sa prieskum vôbec nerobil?, …

• Výstupy: Čo ak by po nejakej dobe muselo byť zverejňované, čo sa konkrétne zmenilo na základe podnetov z prieskumu spokojnosti? Čo ak by sme mali možnosť vidieť, aký je trend (zvyšujúca sa, znižujúca sa spokojnosť?), Čo ak by manažéri s najvyššou mierou spokojnosti boli odmeňovaní? Čo ak by z výstupov vznikli miniprojekty, do ktorých by boli zapojení zamestnanci a viedli by ich ľudia, ktorým najviac záleží na danej oblasti…

4. Premýšľajte, čo z navrhnutého sa vám zdá zaujímavé, možno po ´spracovaní´ použiteľné …

5. Zaveďte nápady do praxe.

Spochybňovanie súčasného stavu sa môže stať hrou, ktorá vám prinesie zaujímavé vhľady.

A ak sa chcete rozvíjať v danej téme, ste u nás na školení vítaní:

Príspevok Chcete byť inovatívni? – Vyjdite zo svojho boxíku je zobrazený ako prvý na Ivana Miklovič.

Žijeme vo svete exponenciálnych zmien. Vo svete, kde novinka sa stáva veľmi rýchlo štandardom.
Priemerný životný cyklus stratégie sa neustále skracuje. Dajme tomu, že životný cyklus je 3 roky. To znamená, že aby ste sa udržali na trhu, musíte sa každý rok posunúť najmenej o 33 % – v tom, čo robíte, ako to robíte. Ak chcete byť revolučný, mali by ste sa každý rok posúvať ešte rýchlejšie.

Každá firma musí neustále obhajovať svoje právo na existenciu.
Doživotný úspech vám nikto nezaručí.

Keď sa pozrieme na rebríček TOP 500 spoločností, resp. TOP 4 inovatívnych spoločností (Google, Amazon, Apple, Microsoft) zdá sa, že majú niečo spoločné.
Inovujú!
Nie – nestretne sa u nich raz za čas skupinka ľudí, aby premýšľala nad tým, aký produkt uvedú na trh v najbližšom období.  Inovácia nie je záležitosťou hŕstky vyvolených. Od každého zamestnanca sa očakáva, že bude prinášať nápady. Tieto spoločnosti v čo najväčšej miere vytvárajú prostredie, kde zamestnanci môžu prinášať nápady, experimentovať … Inovovanie sa stalo súčasťou ich DNA.

Ako je to u vás?

Inováciu nerealizujú firmy. Prinášajú ju ľudia.

Prvý krok, ak chcete byť pripravení na budúcnosť, je mať pripravených ľudí .
Ako podporiť ľudí, aby pomohli firme udržať sa na trhu?

Naučte ľudí spochybňovať status quo – narušovať stereotypy v myslení

V rámci akéhokoľvek odvetvia
sa spôsoby myslenia začnú po čase zjednocovať.
Ľudia z vedenia čítajú rovnaké časopisy,
zúčastňujú sa rovnakých konferencií,
radia im rovnakí konzultanti.
Fungujú v rovnakom myšlienkovom rámci.

Uniformovanosť vytvára priestor pre nekonvenčnú konkurenciu.
Inovátori? Tí sú od prírody rebeli. („Aké zabehnuté koľaje?“).
Preto stojíte pred výzvou – spochybňovať veci, ktoré ostatní považujú za samozrejmé. Je potrebné narušiť stereotypy v myslení.

Zamyslite sa na chvíľu:
• V čom je váš obchodný model identický s konkurenciou?
• Do akej miery sú identické vaše ceny?
• Ponúkaná hodnota?
• Balíček služieb?
• Zákaznícka podpora?
• Distribúcia?
• Dodávateľský reťazec?
• Ktoré aspekty vášho obchodného modelu sa v priebehu posledných 3-5 rokov vôbec nezmenili?

Ktoré presvedčenia fungujú vo vašom odvetví?
Ako ich môžete vyvrátiť?

Inovácie predstavujú rozdiel medzi
lídrom a nasledovníkom.
Steve Jobs.

Zachytiť a predvídať zmeny

Spoločnosti nezlyhávajú kvôli zmenám,
ktoré sa dejú okolo.
Zlyhávajú,
pretože ich lídri nie sú schopní
všimnúť si zmeny
a správne na ne zareagovať.

Inovátori majú schopnosť všimnúť si novovznikajúcich trendov.
Ak na to? Nové trendy nevznikajú v mainstreame, preto poučenie hľadajte na periférii. Všímajte si: novo vznikajúce technológie, nekonvenčnú (novovznikajúcu) konkurenciu, skupinu zákazníkov, ktorých potreby zatiaľ nikto nenaplňuje.

Inovátori neustále pátrajú po novovzniknutých diskontinuitách (v technológii, životnom štýle, hodnotách, regulácii, geopolitickej situácii), ktoré by bolo možné využiť pre prevrat v zabehnutých štruktúrach starého odvetvia.
Je potrebné hľadať inšpiráciu tam, kde sa vaša konkurencia nepozerá.

Päť otázok ako objaviť potencionálne kľúčové diskontinuity (Gary Hamel):
1. Keď sa zamyslíte na politikou, kultúrou, technológiami: Čo z vecí, ktoré ste v posledných mesiacoch videli, čítali, alebo zažili, bolo pre vás prekvapivé, mätúce alebo znepokojivé?
2. Ktoré z týchto anomálií je možné pozorovať s istou zotrvačnosťou? Keď sa pozriete na tento trend celosvetovo alebo v rámci niekoľkých posledných mesiacov, šíri sa, prípadne sa zrýchľuje? Rozvíja sa napriek tomu, že sa ešte o nejakom boome hovoriť nedá?
3. Keď pretočíte „film dopredu“, ako by sa tieto diskontinuity mohli vyvinúť? Aké reťazové reakcie by mohli vyvolať?
4. O ktorých, z týchto diskontinuitách sa vo vašom odvetví ešte nehovorí? Ktoré neboli na programe posledného workshopu z vášho odvetvia?
5. Akých spôsobom by ste mohli využiť túto diskontinuitu, aby ste získali výhodu oproti konkurencii?

A hlavne – vyrazte do terénu!
Rozprávajte sa so svojou cieľovou skupinou (pátrajte po tom, čo im nevyhovuje, kde majú ťažkosti pri používaní vašich produktov, pátrajte po tom, ako by ste im mohli uľahčiť život). Rozprávajte sa vynálezcami, akademikmi, novinármi, organizátormi sociálnych kampaní.

Budúcnosť ťažko objavíte, pokiaľ budete sedieť za stolom.
Toto platí zvlášť pre vrcholové vedenie.
Pokiaľ nezažijú kontakt s budúcnosťou na vlastnej koži, budú mať tendenciu bagatelizovať znepokojivé správy podriadených, ktorí na periférii boli.

Pamätajte!
Budúcnosť vás zaskočí,
keď si na ňu nebudete dávať pozor.

Vyzbrojte vašich ľudí technikami kreatívneho myslenia

Nedávno prinieslo svetové ekonomické fórum prehľad zručností, ktoré sa od nás budú vyžadovať v roku 2020 (čiže čoskoro).

Polovica zo zručností tvorí sociálna oblasť (empatia, riešenie konfliktov a schopnosť vychádzať s ľuďmi). Druhú polovicu tvoria zručnosti ako kreatívne myslenie, kritické myslenie, flexibilita uvažovania ...
Koľko % školení prebieha vo vašej firme na túto tému? Ako chcete, aby zamestnanci prinášali kreatívne nápady, keď nepoznajú techniky?
Ja to prirovnávam k období po roku 1989, keď firmy chceli, aby sa zamestnanci správali profesionálne ku klientom. Viete si predstaviť, že by ste prišli za zamestnancom a povedali mu: „Správaj sa proklientsky“ bez toho, aby ste mu dali návod, školenie s vysvetlením, čo od neho konkrétne vyžadujete?.

Ako majú vaši zamestnanci prinášať kreatívne nápady, keď nie sú vyškolení v technikách kreativity, riešenia inovačných zadaní, technikách riešenia problémov (problem solving) a pod.?

Intuit Inc. (36 rokov na trhu) je americká obchodná a finančná softvérová spoločnosť, ktorá vyvíja a predáva finančný, účtovný a daňový prípravný softvér a súvisiace služby pre malé podniky, účtovníkov a jednotlivcov.
Ako hovorí Brad Smith, CEO,  „Inovovať – je úlohou každého zamestnanca“.
„Očakáva sa, že v spoločnosti Intuit bude každý zamestnanec myslieť ako podnikateľ. Úlohou každého je vytvárať, vymýšľať a hľadať nové a lepšie spôsoby zlepšovania života našich zákazníkov. Spôsob, akým to robíme, je premena individuálnych schopností nášho zakladateľa, Scott Cooka, na organizačné schopnosti. Všetci sa učíme technikám a cvičíme v správaní sa ako inovátori a pomáhame našim zákazníkom po celom svete prosperovať. Robíme to prostredníctvom dvoch základných inovačných kompetencií, ktoré nazývame Customer Driven Innovation (CDI) a Design for Delight (D4D)“.

Rýchle testovanie nápadov

Učte sa lacnejšie a  rýchlo.
Ako?
Organizovaným vytváraním a testovaním nápadov.
Čo tak použiť Design Thinking?

Nie je čas na dlhoročný vývoj …
Cieľom je rýchle vytváranie a testovanie nápadov.

Trendom nie je brainstormovať kreatívne nápady zo zasadačky. Trendom je ísť do terénu, pýtať sa klientov na predstavy, názor, spokojnosť; pozorovať ich pri používaní vášho produktu/služby … a na základe toho prísť s návrhom, čo a ako zmeniť. Vytvoriť prototyp a opäť bežať do terénu zistiť mieru spokojnosti klientov.

Všetky spoločnosti samozrejme využívajú určitú formu experimentovania na vývoj a testovanie nových výrobkov a služieb. No nie každá mala zvládnuté umenie rýchleho vytvárania prototypov  (design thinking).   Prototypov, ktoré umožnia zákazníkom interakciu s nápadmi v ich rannej fáze.

Eric Schmidt, výkonný predseda Googlu, sa raz vyjadril, že: „Naším cieľom je mať v oblasti experimentovania štatistiky lepšie za jednotku času a financií, než ktokoľvek iný“.

Ako sú vaši ľudia pripravení na budúcnosť?

Teraz je obdobie budgetovania tréningov na budúci rok. Čo tak zahrnúť školenia na vyššie spomínané témy? Produkty, služby, trendy sa budú meniť. To, čo vám však nikto nevezme, je spôsob premýšľania vašich ľudí.

a

Zdroje:
• https://www.humanresourcesonline.net/world-economic-forum-on-the-top-10-skills-and-workforce-strategies-in-2020/
• https://www.forbes.com/sites/louiscolumbus/2019/03/24/the-most-innovative-companies-of-2019-according-to-bcg/#2433bce1486d
• https://www.lumsa.it/sites/default/files/UTENTI/u647/Google%27s%20nine%20principles%20of%20innovation.pdf

Príspevok Ste pripravení na budúcnosť? 1. časť je zobrazený ako prvý na Ivana Miklovič.