PÁTRATE PO INŠPIRÁCIÁCH V OBLASTI PERFORMANCE MANAGEMENTU?

Nízka miera nezamestnanosti a dravá konkurencia vytvorili boj o ľudí. V dôsledku toho si firmy čoraz viac uvedomujú, že musia zapracovať na oblasti riadenia výkonnosti (performance managementu).

Bez talentovaných a odhodlaných ľudí nie je podnikanie nič viac ako skvelý nápad. Úspešné spoločnosti neustále hľadajú, ktorou pákou ešte pohnúť, aby stimulovali rast a spokojnosť svojich ľudí. Rozvoj výkonnosti zamestnancov v posledných rokoch nabral akceleráciu ako nikdy predtým.

CIELE

Vyššie ciele spoločnosti

Ľudia už nechcú pracovať len na bezduchom zvyšovaní ziskov spoločnosti (Zdvojnásobiť zisky spoločnosti; Stať sa jednotkou na trhu z hľadiska počtu klientov´). Ľudia budú pre vás odhodlane pracovať, ak im ich práca dá zmysel.

Pozrite sa na víziu spoločnosti Volvo: „Našou víziou je, že v novom aute Volvo by nikto nemal byť zabitý alebo vážne zranený.“ Håkan Samuelsson, prezident a generálny riaditeľ spoločnosti Volvo Cars
… mali by ste sa chuť pripojiť k Volvo a prispieť svojou prácou, talentom na naplnení tejto vízie?

Napojte existenciu svojej firmy na vyšší zmysluplnejší cieľ. Sústreďte sa na dosahovanie sociálne významných cieľov.

Kontext, nie kontrola

Ak chcete vyhrať, musíte byť rýchlejší, než ostatní. Nie je čas čakať na niekoľkomesačné schvaľovacie procesy. Aby sa zabezpečila flexibilita firmy, viacerí pristupujú k zmene typických hierarchických štruktúr a nahrádzajú ich trendom samoorganizovaných tímov. Podobne ide na to Netflix.
Netflix verí, že zamestnanci sú plne sformovaní dospelí, ktorí dokážu zvládnuť čokoľvek, pokiaľ im bude komunikovaná pravda. Súčasťou tejto filozofie je, že zamestnancom nemusia hovoriť, čo majú robiť; keď poznajú kontext, môžu robiť správne rozhodnutia sami. Pri stanovovaní cieľov by manažéri mali svojich zamestnancov oboznámiť s:
• celkovými cieľmi organizácie,
• relatívnou prioritou cieľov,
• kľúčovými zúčastnenými stranami
• a definíciou úspechu.

Učiaca sa kultúra

Kde sa pracuje, urobia sa aj chyby. Otázka je, ako si s nimi poradíte. Máte vytvorenú kultúru, kde môžete otvorene rozprávať o zlyhaní? Alebo fungujete obľúbeným štýlom: „Neúspech nie je dovolený!“.
Ak neúspech nie je dovolený, čo sa stane, ak niekto urobí chybu? S veľkou pravdepodobnosťou ju zmetie pod koberec.

Vytvorte učiacu sa kultúru.
Prvá, najdôležitejšia časť sledovania cieľov je
učenie sa z cieľov.
Je veľmi dôležité, aby organizácia podporovala vzdelávaciu kultúru zameranú na monitorovanie cieľov a KPI,
aby sa nikto nebál prelomiť „zlé“ správy,
neplnenie cieľov, ktorý sa dá manažovať včas.
Dean Spitzer’s Transforming Performance Measure-ment

Spoločnosti zvyčajne oslavujú úspešných jedincov. V inovačných prostrediach sa však nesmie príliš odrádzať od riskovania a zlyhania. Ak chce spoločnosť inovovať, musí počítať aj s neúspešnými pokusmi na ceste k úspechu. Čo tak oslavovať ušľachtilé zlyhania. Spoločnosti budú musieť zvážiť, ako najlepšie kombinovať metriky výsledku výkonnosti s experimentmi a metrikami podstupovania rizika.

Rozvoj výkonnosti

Posun smerom k rozvoju výkonnosti

Hlavná zmena nastáva v posune od tradičných postupov riadenia výkonnosti a smerom k „rozvoju výkonnosti“. Čoraz viac sa stierajú hranice medzi medzi riadením výkonnosti a rozvojom talentov.

Nie je talent management ako talent management

Dlho sa pod talent managementom chápalo identifikovať kľúčových ľudí vo firme, zabetónovať si ich na základe zradenia do špeciálnych programov rozvoja (talent poolov).
A čo tí ostatní?

Zameriavanie sa na silné stránky danej osoby
Každý človek má talent. Každý jeden. Len ho je potrebné objaviť a dať mu vo firme priestor na uplatnenie. Firmy sa čoraz viac zameriavajú na silné stránky konkrétnych zamestnancov.
Prepájajú ich talenty s prácou ktorá poskytuje príležitosť nasadiť talenty do akcie.

Prečo?
Majster vo svojom odbore nerozlišuje medzi jeho prácou a hrou; jeho práca a voľný čas; jeho myseľ a telo; jeho vzdelanie a rekreácia. Sotva vie, čo je ktoré. Jednoducho sleduje svoju víziu dokonalosti prostredníctvom všetkého, čo robí, a ponecháva ostatným, aby určili, či pracuje alebo hrá. Zdá sa, že pre seba vždy robí oboje. – L. P. Jacks

Umožnite ľudom rozhodovať, na akom projekte chcú pracovať
To, že niekto začne pracovať v spoločnosti ako programátor neznamená, že ním musí byť do dôchodku. Čo ak po pár rokoch zistí, že by chcel pracovať na marketingu a podieľať sa na optimalizácii vášho webu?

Spätná väzba

Miera príspevku k úspechu firmy

Tradične sa v rámci hodnotiacich rozhovorov hodnotila miera splnenia cieľov. Teraz sa pozornosť sústreďuje na prínos, mieru príspevku k úspechu firmy.
Ako zmerať prínos? Využite Paretovo pravidlo 80:20.
Ktorých 20% aktivít malo zásadný vplyv na úspech firmy?

Aký typ správania odmeňujete?

Správanie sa často prehliada ako jedna z kľúčových pák výkonu. Ale vo veku, keď vaša podnikateľská povesť môže byť nenapraviteľne poškodená v priebehu niekoľkých minút na sociálnych médiách, musíte si byť istí, že vaši zamestnanci rozumejú tomu, ako sa majú správať a že reprezentujú vašu značku želateľným spôsobom. Chcete si byť istí, že
vo všetkých ohľadoch stelesňujú hodnoty vašej organizácie.
Keď sa vy a váš zamestnanec dohodnete na tom, čo je potrebné dosiahnuť (výsledky) a ako postupovať pri jeho dosahovaní (akcie a správanie), stanovujete vzorec úspechu.

Pozrite sa spätne na to – Aký typ správania ste za roky pôsobenia odmeňovali a podporovali?
Firmy častokrát hovoria o tímovej spolupráci, no podporujú súťaživosť …

Nepretržitá spätná väzba

Nepretržitá spätná väzba o výkone sa v posledných rokoch stala v celej komunite ľudských zdrojov výzvou. Častokrát k tomu využívajú aplikácie na zbieranie spätnej väzby.
O čo ide?
Už nečakáte na mesačné hodnotenie, štvrťročné, či ročné. Kolegovia či klienti vás kedykoľvek môžu ohodnotiť – urobíte niečo dobré, otvoria si aplikáciu a zašlú hodnotenie.

Medzi prvých používateľov patril Microsoft, Accenture, Goldman Sachs a Adobe, ktorý zašiel tak ďaleko, že publikoval súbor osvedčených nástrojov pod názvom Check-In a sprístupnil ho iným organizáciám.

Príkladom je aj spoločnosť Accenture, vedúca obchodná poradenská spoločnosť, ktorá sa nedávno vzdala ročného hodnotenia. Namiesto toho zavádzajú oveľa flexibilnejší prístup, ktorý zahŕňa manažérov poskytujúcich priebežnú spätnú väzbu v reálnom čase počas projektov a úloh.

Vstupy od viacerých osôb

Štandardne zamestnanca hodnotil jeho priamy nadriadený. Nastáva zmena – do hodnotenia vstupuje viac osôb.
Jedným z najsilnejších faktorov, ktorý pomáha vytvárať disciplínu je, že všetci v organizácii vedia, že budú hodnotení svojimi kolegami a ich plat/odmeny budú záležať na tomto hodnotení. Tlak okolia je oveľa dôraznejší, než tlak zhora.

Takto je to aj v W.L.Gore & Associates. Obvykle každého spolupracovníka hodnotí 20-30 kolegov a on zase hodnotí 20-30 ďalších ľudí. Systém hodnotenia kolegov je založený na tzv. force ranking – podľa výkonnosti od najlepšieho k najhoršiemu. Hodnotíte iba ľudí, ktorých poznáte. Zaujímavé je, že hodnotenia sa z veľkej časti zhodujú v tom, ktorých ľudí kolegovia považujú za najužitočnejších a kto končí naspodku rebríčka.

Nepredpisujú kolegom žiadne kritériá, podľa ktorých by mali hodnotiť. Iba ich požiadajú, aby hodnotili na základe toho čí podiel na úspechu firmy považujú za najpodstatnejší.
Okrem miery ich príspevku sa sleduje, či sa správajú spôsobom, ktorý napomáha spolupráci? Žijú firemnými hodnotami?

Majú komisiu, ktorá pozostáva z ľudí na vedúcich pozíciách v rôznych častiach firmy. Títo ľudia prechádzajú jednotlivé hodnotenia, diskutujú o nich a až potom dajú dokopy rebríček spolupracovníkov, zoradený pekne od prvého po posledného.
Pri určovaní výšky finančného hodnotenia potom dbajú na to, aby platová krivka mala zodpovedajúci priebeh, a aby ľudia, ktorí sú najužitočnejší, boli taktiež najlepšie odmeňovaní.

Tento proces je možno brutálny, ale zaručí, že skutočne zohľadnia talent.

Opieranie sa o dáta – Poskytnite zamestnancom softvér na uľahčenie poskytovania konštantnej spätnej väzby

Dlhodobé spoliehanie sa na názor manažéra, subjektívne pozorovanie a intuíciu riadenia výkonnosti sa nahrádza spoliehaním sa na údaje. Dáta sa čoraz viac generujú z platforiem, ktoré umožňujú komunikáciu a spoluprácu (napr. Slack a Asana) a špecializovaných aplikácií a nástrojov (automated coaches and sociometric badges).

Spätná väzba je čoraz viac konštantnejšie a je získavaná z rôznych miest a ľudí. Zapojenie zamestnancov bude vstupom a výstupom z činností riadenia výkonnosti. Tento dôraz na údaje umožňuje získať viac dôkazov a faktických hodnotení výkonnosti a so vstupmi z rôznych zdrojov.

Mnoho spoločností, vrátane spoločností Google, Hubspot a Facebook, kládli veľký dôraz na vzájomné hodnotenia a dali zamestnancom softvér, ktorý im tento proces uľahčil. Napríklad Facebook poskytol zamestnancom prístup k softvéru, ktorý zamestnancom umožňuje „preukázať uznanie ľuďom, ktorí odviedli skvelú prácu“ a „zabezpečiť, aby každý človek získal spätnú väzbu od všetkých kolegov, s ktorými najčastejšie pracujú“, podľa jeho viceprezidentky spoločnosti People – Lori Goler.

Resp. aplikácie vám ako manažérovi vedia našepkať :„ za 30 dní ste nedali žiadnu spätnú väzbu“.

Organizácie si však musia dávať pozor na to, aby technológiu vnímali skôr ako aktivátor, než ako všeomožný nástroj, koniec všetkého.

Pracujú zamestnanci so spätnou väzbou?

Vďaka toľkým rôznym spôsobom, ako získať spätnú väzbu, budú mať organizácie zamerané na talenty oveľa viac možností analyzovať, ako spätnú väzbu skutočne využívajú zamestnanci. Menia zamestnanci svoje správanie na základe spätnej väzby?
To vám dá opäť ďalšie indície, ako pracovať s danou osobou.

Záver

Riadenie výkonnosti je viac orientovaná na rozvoj, flexibilnejšia a viac orientovaná na využívanie dát. Už to nie je len povinnosť na konci roka. Riadenie výkonnosti sa stáva vážnou strategicky relevantnou obchodnou činnosťou.

Zdroje:
https://sloanreview.mit.edu/projects/performance-managements-digital-shift/
https://www2.deloitte.com/us/en/insights/focus/human-capital-trends/2017/redesigning-performance-management.html
https://www.15five.com/blog/employee-performance-management-trends-2019/
https://www.gallup.com/workplace/247514/strengths-based-culture.aspx
https://talkingtalent.prosky.co/articles/how-to-use-strength-based-philosophy-to-improve-the-workplace
https://www.google.com/search?sxsrf=ACYBGNSrER_e-ZB5bUckMiMXdoa-sRgKtQ%3A1578609537200&ei=gasXXvnsC86VkwWN54TwAQ&q=strength+based+company+performance&oq=strength+based+company+performace&gs_l=psy-ab.1.0.33i21.12858.18407..19769…0.0..0.139.1278.7j5……0….1..gws-wiz…….33i22i29i30j33i160.oLRQu8okc3U#spf=1578609558210
https://qulture.rocks/en/blog/googles-performance-management-practices-part-1/