10 NAJČASTEJŠÍCH CHÝB pri vedení hodnotiacich rozhovorov

Hodnotiace rozhovory 10 chyb

Začiatkom roka opäť vo viacerých firmách sú populárnou témou Hodnotiace rozhovory. Ak ich vediete aj vy, prinášame vám zoznam najčastejších chýb, ktorých sa tí, čo vedú rozhovor, dopúšťajú. Pre prehľadnosť sme ich rozdelili do jednotlivých oblastí.

Spôsob vedenia rozhovoru

• Dogmatický prístup k vedeniu rozhovor
Častokrát, keď začneme spolupracovať s firmami a sledujeme, ako vedú manažéri rozhovor – najčastejším prístupom je práve ´technické postupovanie´ pri vedení rozhovorov. Manažér sa až kŕčovito drží hodnotiaceho formulára, prechádza položku po položke.
Nevpadnite do tejto pasce. Využite potenciál, ktorý hodnotiace rozhovory prinášajú. Nechajte, nech najskôr sám zamestnanec zhodnotí uplynulé obdobie.
Prvou časťou hodnotiacich rozhovorov je voľná výpoveď zamestnanca. Jej cieľom je zistiť, ako zamestnanec vníma uplynulé obdobie.
Zmapujte cez otázky, ako zamestnanec vníma dve hlavné oblasti: na čo je najviac hrdý, čo vníma ako najväčší úspech. A na druhej strane s čím nie je až tak spokojný, čo mu až tak nevyšlo a uvedomuje si, že v tejto oblasti je ešte priestor na rozvoj.

• Nevhodné otázky
Manažér už aj má záujem zistiť pohľad zamestnanca na to, čo zamestnanec považuje za úspech a čo vníma ako priestor na rozvoj. Zamestnanca však vyzýva k výpovedi cez nevhodné otázky.

– Viacnásobné otázky: Ako vnímaš svoj výkon? S čím si spokojný? Do akej miery sa ti podarilo naplniť ciele? Tak hovor! … a zamestnanec len predycháva, čo od neho manažér chce počuť.

– Zatvorené otázky: Chceš mi niečo najskôr povedať ty? Vieš mi povedať nejaké úspechy? Zatvorené otázky majú tiež svoje miesto v rozhovore. Nie však v časti, kde chceme človeka otvoriť.

– Otázka je kladená ako oznamovacia veta: Chcel by som vedieť, ako ty vnímaš uplynulé obdobie. Ak máte pred sebou tichší typ zamestnanca, týmto spôsobom ho neotvoríte. Keď nám niekto položí otázku – loptička je na našej strane a zvyčajne cítime potrebu  odpovedať. Otázky pôsobia aktivizujúco.

– Dlhá veta typu  ´športový komentátor´: Stal si sa senior v tíme. Akým spôsobom by si hodnotil za seba, to, akým spôsobom dokážeš rozdávať know how okolo seba juniorom, ktorí nastúpili tento rok, ako by si sa tam videl ty, ako taký mentor, ktorý má to know how?

– Alebo do otázky vkladá manažér svoj vlastný názor, hodnotenie, radu, odporúčanie, čím častokrát zablokuje zamestnanca k výpovedi: Ako vnímaš svoj výkon, lebo ja mám na teba pár bodov, kde sme sa nestretli.
Ak použijeme vetu tohto typu ihneď v úvode, zablokujeme zamestnanca.

Plus tip naviac – naučte sa pracovať s tichom. Po otázke nasaďte pauzu. Vytvorte priestor na výpoveď zamestnanca a zostaňte TICHO.

Spätná väzba

• Začína sa negatívnou spätnou väzbou
V rámci poskytovania spätnej väzby môžeme sledovať dve najčastejšie chyby: Manažér buď priamo preskočí do negatívnej spätnej väzby, alebo poskytne pozitívnu spätnú väzbu cez pár všeobecných hodnotení. Veď vieš, s čím som s tebou spokojný… Robíš dosť. Robíš dobre. Teraz by som sa však chcel povenovať viacerým veciam, ktoré mám na teba … a obrovský priestor sa venuje nedostatkom zamestnanca.
Aby ste tomu predišli, už vopred si pripravte priority – hlavné silné stránky zamestnanca a hlavné rozvojové oblasti. Potrebné je zosumarizovať obidve oblasti.

• Chýbajú fakty
Pracuješ kvalitne, Si tímový hráč, Nie si proaktívny, Komunikácia  – to je oblasť, kde vidím potrebu zlepšenia z tvojej strany …
Toto je nálepkovanie. Vie zamestnanec, čo má naďalej robiť, resp. čo má prestať robiť?
Samostatnou kapitolou je vyjadrovanie očakávaní: Očakával som od teba viac samostatnosti … na základe akých skutočností ste dospeli k tomuto záveru?

Keď povieme tieto výroky, vždy k nim dospejeme na základe istým myšlienkových pochodov. Preto sa opýtajte sami seba: Ako som prišiel k tomuto záveru? Na základe akých udalostí? … a popíšte tieto udalosti:

• Miešanie hodnotenia s nastavovaním cieľov
Pri poskytovaní spätnej väzby manažér rovno zisťuje návrhy riešenia: Pri tomto projekte si neupozornil finančné oddelenie na riziká. Čo vieme zlepšiť? Ako si tomu mohol predísť?
Pozor, jasne je potrebné oddeliť hodnotiacu časť s časťou, ktorá sa týka nastavovania cieľov. Ak dávate spätnú väzbu (resp. ju dáva zamestnanec), nemiešajte do spätnej väzby pátranie po spôsoboch odstránenia nedostatkov (toto platí pri hodnotiacich rozhovoroch, v dennodennej práci manažéra je to úplne v poriadku).
Spätná väzba bude údernejšia, keď bod po bode (fakt po fakte) oboznámite zamestnanca s rozvojovými oblasťami a prejdete na vyhodnotenie splnenia cieľov z minulého obdobia.
Stále majte na pamäti, že ste v bode ´vyhodnocovanie uplynulého obdobia´ hodnotíte minulosť.

• Monológ manažéra – viac času hovorí manažér
Sledujte, koľko času hovoríte vy a koľko zamestnanec. Ak vediete  monológ, moralizujete, rozdávate nevyžiadané rady, čo mohol zamestnanec robiť – vy ste aktívny, zamestnanec pasívny. V tom prípade sa nič nedozviete o uvažovaní zamestnanca, a naviac častokrát zamestnanec stíha hodnotiť (odstreľovať) v hlave vaše názory.

Držanie procesu

• Chýba ťah na bránu – zamestnanec manažéra pár otázkami odvedie od celej podstaty hodnotiacich rozhovor a namiesto vyhodnocovania celého hodnotiaceho obdobia, sa diskutuje o niečom inom. To ja za to nemôžem, že som nesplnil cieľ, to mi neskoro dodali vstupy, to sme mali ako stihnúť? No čo by si robil ty na mojom mieste?
Resp. A kedy už budem mať parkovacie miesto? Predĺžite mi zmluvu na dobu neurčitú?
Čo by ste robili v takejto situácii? Nechali by ste sa vtiahnuť do úplne inej témy, alebo si viete urobiť poriadok v rozhovore a vrátiť sa späť?

Nastavovanie cieľov

• Ciele nie sú previazané na ciele firmy – chýba kaskádovanie cieľov
Je zaujímavé sledovať, ako sa nastavujú ciele vo firmách. Opäť nie je nič neobvyklé, keď mi manažéri hovoria, že majú nastaviť ciele, pričom ešte ani oni sami nevedia, aké sú ciele firmy, alebo oddelenia na nasledujúci rok.
Vymysli si nejaký cieľ.

Resp. manažéri ponechávajú úplnú voľnosť zamestnancovi: Navrhni si, v čom sa chceš rozvíjať, aké školenia by si chcel absolvovať – zamestnanec si niečo vymyslí, tomu verím. Len v tomto bode sa to odkláňa od celej podstaty hodnotiacich rozhovorov – nastavovať ciele tak, aby sa firma dopracovala do bodu, kam má namierené. A prácou každého človeka, oddelenia sa k vytýčeným cieľom aj prepracovať.

• Zle naformulovaný cieľ
Už veľa manažérov pozná SMART a vie, že cieľ by mal byť vyhodnotiteľný. Pri nastavovaní cieľov sa však častokrát opisuje proces (navštíviť tréning komunikačných zručností) a nič sa nehovorí o výsledku – čo sa tým má zmeniť. Tréning, koučing a pod. je len prostriedok k niečomu. Kvôli čomu tam vysielate zamestnanca? Čo sa má zmeniť po absolvovaní?

Vnútorné nastavenie voči Hodnotiacim rozhovorom

Alfa a omega všetkého. Ak manažér neverí tomuto nástroju, zrealizuje hodnotiaci rozhovor – no z povinnosti. Niečo sa opýta zamestnanca. Nejak vypíše jednotlivé kolónky. A nejak sa pracuje ďalej.
Toľkokrát som zažila na tomto tréningu situáciu, kedy mi účastníci hovorili, že ich vyšší manažér nevedie rozhovor spôsobom, o akom sme sa rozprávali. resp. že ho vedie tak, že ani netušili, že to bol hodnotiaci rozhovor (na obede alebo pive)
Zamestnanec: Kedy budeme mať hodnotiaci rozhovor?
Manažér: Veď už sme mali?
Zamestnanec: Ááááno? Kedy?
Manažér: Minulý týždeň na obede…
Zamestnanec: Ahááá,  netušil som,  že to bol hodnotiaci rozhovor.
(Toto je reálna situácia z praxe).

A opäť sme pri tom, že všetko sa začína a končí pri našom MINDSETE.

Úplne súhlasím s výrokom, ktorý som počula: ´že pre isté firmy by bolo najlepšie, ak by hodnotiace rozhovory ani nerobili´. Zbytočne zaťažujú ľudí, manažérov, HR. Investujú energiu a čas a výsledok je oproti tomu minimálny.

 

Želám vám, aby sa vám podarilo vyhnúť spomínaným chybám. Aby ste viedli rozhovor tak, že to bude užitočne strávený čas pre vás, pre zamestnanca, ako aj pre firmu.

 

 

Zdieľajte nás na: