Ste pripravení na budúcnosť? – 2. časť

Ako mať vytvorené prostredie vnútri firmy a tie správne manažérske zručnosti

Dnes je najdôležitejšou otázkou pre každú firmu otázka: Meníme sa rovnako rýchlo, ako svet okolo nás? Organizácie strácajú svoju relevanciu, pokiaľ tempo ich vnútorných zmien zaostáva za tempom zmien okolo nich.

V prvej časti článku sme sa pozreli na to, aké zručnosti by ste mali rozvíjať u svojich ľudí, aby ste sa udržali na trhu: kreatívne a kritické myslenie: naučiť sa spochybňovať predpoklady, zachytiť a predvídať zmeny a prinášať kreatívne návrhy.
V nasledovnej časti sa pozrieme na to, čo robiť, aby tieto zručnosti mali šancu prejaviť sa.

Už máte ľudí s inovatívnym myslením …

Citlivo vnímajú potreby zákazníkov, vedia odhaliť „biele miesto“ na trhu, prinášajú vám premyslené návrhy …. Na čom to ešte môže zlyhať?

Na systéme!

Na systéme vnútri firmy.

Veľa manažérov sa zhoduje na jednom fakte – na to, aby obstáli terajšom konkurenčnom prostredí, potrebujú odvážne myslenie. Paradoxom však je, že organizácie sú prevažne uväznené v režime opatrného myslenia. Medzi charakteristiky takéhoto myslenia patrí zotrvačnosť a odpor k riskovaniu, pevné systémy, čo ľudia môžu a nemôžu.

Máte pripravené prostredie tak, aby nápady vašich ľudí mali šancu zaznieť?
Ak aj prinesú návrh, akou dlhou byrokratickou tortúrou musí nápad prejsť?
Do akej miery sa berú vážne aj drobné návrhy na zlepšenie?
Vedia vaši lídri vytvoriť také prostredie, aby ľudia mohli otestovať nápady v praxi?
Môžu si vaši ľudia dovoliť zlyhať?

Inovácia v zabehnutých firmách netrpí núdzou o zdroje alebo ľudskú kreativitu, ale nedostatkom inovačných systémov.
To, čo vás môže udržať konkurencieschopných, inovatívnych je vytvoriť dobrý systém (od zachytávania nápadov až po štýl vedenia ľudí). Ako vytvoriť vhodné prostredie?

Zachytávanie inovatívnych nápadov

Dostať sa z chvostu na špičku si vyžaduje kompletný prepracovaný systém managementu firmy. Kľúčové je, ako firma vedie ľudí a pracuje s nápadmi zamestnancov.

Ako sa zvyčajne riešia situácie u vás vo firme, keď niekto príde s nápadom na vylepšenie situácie? Resp. spochybní zaužívané pravdy? – Moja skúsenosť z praxe hovorí, že väčšinou sa zmätú pod stôl. Na školeniach ľudia častokrát prinášajú zaujímavé podnety na zmenu dennodennej práce, vylepšenia, ktoré – ak by niekto počúval, mohli by byť veľmi prospešné.

Ak chcete zmeniť prístup a začať zachytávať nápady svojich ľudí, začnite položenám jednoduchej otázky: Ktoré postupy a nariadenia vás obmedzujú v snahe dosiahnuť vaše ciele? Akonáhle identifikujete tie najproblematickejšie, začnite ihneď pracovať na ich postupnom odstraňovaní a sledujte, čo sa bude diať. Týmto ukážete svojim ľuďom, že ich rešpektujete, počúvate ich … a čo vy viete – za malých nápadov môže vzniknúť aj prevratná vec …

Zmena spôsobu vedenia ľudí

Pôvodne boli organizácie navrhnuté na disciplínu a efektivitu, nie na adaptabilitu.
Čím sú organizovanejšie a pevnejšie riadené, tým menej sú adaptabilné.
Doposiaľ vládol trend zefektívňovania. Oslavovali sa organizácie, ktoré boli metodické a starostlivé (Six Sigma, Lean), ale častokrát neboli otvorené experimentom, aktívne, ani nápadité.
Vo väčšine organizácii je sloboda zamestnancov v oblasti rozhodovania do veľkej miery obmedzovaná. Nariadenia a pravidlá sú pre organizáciu dôležité. Väčšina organizácií sa však utápa v nadmernom riadení. Manažéri sú tlačení do toho, aby pravidlá vytvárali, nie ich odstraňovali. Viac pravidiel znamená väčšiu mieru riadenia a s ňou viac moci a istejšiu pozíciu. Postupom času predpisy a nariadenia pribúdajú, pekne vrstva po vrstve. Preto sú staršie organizácie v porovnaní s tými mladšími skostnatenejšie.

Samoriadiace tímy

Riešením je zmena spôsobu vedenia organizácií. Aby organizácie mohli prospievať i v dobe plnej zmien, musia menej organizovať a uvoľniť mieru riadenia a hierarchie. V súčasnosti veľa inovatívnych firiem vedie na základe princípov slobodnej firmy – prechádza k budovaniu samoriadiacich tímov.

Jedinou šancou na prežitie je schopnosť rýchlej adaptácie na čím ďalej viac premenlivé podmienky. A tej musí byť schopné predovšetkým vedenie firiem a organizácií, ktoré bude mať za úlohu transformovať svojej organizácie do decentralizovaných sietí malých tímov, adaptívnych, agilných.

Celkovo je potrebné aktualizovať štýl vedenia ľudí. Kvalita a potreby ľudí na trhu sa zmenili. Na ľudí už neplatí direktíva, či zastrašovanie. Ľudia v súčasnosti „pištia“ po radikálne odlišnom prístupe k vedeniu.

Viesť cez otázky

Ľudia chcú byť zainvolvovaní do riešenia problémov. Chcú, aby ich názory boli vypočuté. Toto dosiahnete jedine vedením cez otázky (ako opozitum k vedeniu cez príkazy a nariadenia).
Od lídrov sa očakáva, že budú rozhodní, odvážni, charizmatickí a vizionári – že budú poznať všetky odpovede. Ironicky – ak budeme odpovedať na tento tlak, môžeme sa chytiť do pasce. Keď ľudia okolo nás sa dožadujú rýchlych odpovedí – niekedy, žiadna odpoveď je najlepšia žiadna odpoveď. Musíme sa naučiť byť schopní odolať nutkaniu poskytovať riešenia a namiesto toho sa naučiť položiť otázku. Veľa lídrov si neuvedomujú obrovskej sile otázok – ako môžu generovať krátkodobé výsledky a dlhodobé vzdelávanie a úspech firmy.

Podporovať diskusiu o rozdielnosti názorov

Zmena vyžaduje nejaký katalyzátor.
Na základe praxe najlepším katalyzátorom je človek, ktorého názory a životné skúsenosti sa výrazne líšia od tých našich. Jednoduchým spôsobom, ako zvýšiť diverzitu, je vyvážiť každý tím, rozhodovací orgán jedincami, zvyčajne mladšími, než je firemný priemer, ktorí pôsobili aj v iných odvetviach a nepracujú v hlavnom sídle firmy.

Diverzita sama o sebe nepomáha, pokiaľ si vedenie cení zladenie a prispôsobivosť.
Jedným z dôvodov, prečo firma Kinsey&Company zostáva už desiatky rokov na špičke medzi poradenskými firmami, je podpora vnútorného nesúhlasu. Veria, že dynamická diskusia zlepšuje kvalitu rozhodnutia.

V rámci každej organizácie sú to práve nespokojenci a rebeli, ktorí ako prví zaznamenajú blížiaci sa zánik dlho ochraňovaného obchodného modelu a ako prví rozpoznajú hodnotu bláznivých nových nápadov. Lenže namiesto priestoru, pre vyjadrenie, dostanú po hlave.

Pri každom dôležitom rozhodnutí musia manažéri svojim podriadeným a kolegom položiť otázky: Má niekto na to iný názor? Existujú nejaká možnosť, na ktorú sme nemysleli?

Mať odvahu čeliť realite

Žiadna spoločnosť nemôže byť skvelá, hovorí Jim Collins vo svojej knihe Good to Great, bez toho, aby čelila ´brutálnym faktom reality´.

Keď lídri zlyhajú v schopnosti klásť otázky, vzdajú sa príležitosti testovať svoje vlastné predpoklady a predsudky a je jedno, čoho sa týkajú (či správaní zákazníka, podmienkach trhu, kvality produktu, schopnostiach personálu a pod.).
Zlyhanie v kladení otázok nás vedie nás operovať so zdeformovaným obrazom reality. Finkelstein volá takéto spoločnosti Zombie (jeho kniha: Zombie Businesses: How to Learn from Their Mistakes).

Do akej miery chcete spoznať pravdu?
Do akej miery zisťujete, čo je pravda, namiesto toho, čo je v súlade s vaším očakávaním?

Buďte úprimní. Nájdite tie najviac znepokojujúce fakty a podeľte sa o ne so všetkými vo vašej organizácii.
Líder musí byť pripravený konfrontovať budúcnosť, nie ju spochybňovať. Ak nájdete nesúhlasné prejavy vo vašej organizácii, dajte im priestor. Preskúmavajte nezvyklé obchodné modely a položte si otázku, aké predsudky, presvedčenia, dogmy vo vašom odvetví nabúravajú?

Čeľte nevyhnutnému. Firmy veľakrát zaspia budúcnosť nie preto, žeby sa nedala predvídať, ale preto, že je znepokojujúca. Príkladom zakrývania si očí pred pravdou bola firma Nokia, kedy zhoršujúce sa predaje boli zrejmé, no stredný manažment často skresľoval údaje, len aby neboli obvinení, že sú neschopní. Ako sa vyjadril jeden zamestnanec pred reportérom: „
“Informácie neplynuli vyššie. Top manažment bol neustále klamaný … Pamätám si situáciu, keď sme mali tabuľku/graf, a supervízor povedal, aby sme vylepšili údaje, nech urobíme lepší dojem. Následne to supervízor išiel odprezentovať vyššiemu manažmentu. Bola to situácia, kedy všetci vedeli, že sa veci zhoršujú, ale všetci sme premýšľali nad jednou vecou: ´Prečo povedať top managementu o tom? To veci nezlepší!´. O tejto možnosti sme medzi sebou diskutovali otvorene”.

Tak ako v Nokii, aj iných firmách, ktoré boli na špičke a padli zaručene boli ľudia, ktorí zaznamenali všetky tieto zlovestné znamenia

Aby ste sa obrnili voči podobnej chybe, musíte zabezpečiť, aby špičky vedenia nemali v diskusiách dominantné postavenie.
Ako to urobiť? Vytvorte on-line fórum (nastavte systém), kde každý, kto si všimne nejakú vynárajúcu sa výzvu, môže zazvoniť na poplach a navrhnúť potencionálne riešenie.
V stručnosti – konverzáciu na tému ´Kam sa vydáme teraz´ by mali viesť ľudia, ktorí sa orientujú na budúcnosť, nie na minulosť. Je nutné, aby diskusiu viedli tí, ktorí necítia potrebu obhajovať rozhodnutie z doby pred 10-20 rokmi.

Byť tolerantní k chybám/zlyhaniu

Nakoniec experimentovanie nevyhnutne vedie k zlyhaniu. Adaptívne spoločnosti sú veľmi tolerantné k neúspechu, a to dokonca až do ich slávenia. Vnímajú zlyhanie ako proces, nie ako koncový bod.

Väčšina organizácií hovorí o hravosti, o podpore riskovania, účinnej komunikácii na pracovisku a experimentovaní s cieľom podporovať inovácie a propagovať nové nápady. Dokonca niektoré spoločnosti idú tak ďaleko, že povzbudzujú zamestnancov, aby „rýchlo zlyhali“, aby sa mohli poučiť zo svojich chýb. Avšak veľká časť tejto podpory experimentovania a tolerancie zlyhania zmizne, keď tieto zlyhania stoja spoločnosť čas a peniaze. Problémom zvyčajne nie je to, že si necenia inováciu, ale skôr to, že zanedbávajú zavedenie procesu, ktorý riadi riziká spojené s neúspechom. Pri absencii tohto procesu sú ľudia, ktorí implementovali neúspešné zmeny, zodpovední za následky vo forme negatívnych hodnotení výkonnosti.

Spoločnosť Google nedávno opísala svoj interný proces zdokumentovania a učenia sa z chýb. Z takýchto minulých zlyhaní a následných poučení môže mať úžitok každá spoločnosť. Tu už nejde len o zlyhanie, ale o produktívne zlyhávanie.

Ako sa rozhodnete vy?

Ako hovorí Gary Hamel: Žijeme v časoch, ktoré nás žiadajú, aby sme si vybrali medzi štandardizáciou a efektívnosťou alebo tvorivosťou a obratnosťou. Spoločnosti sa musia rozhodnúť, čím sa chcú stať, a podľa toho zvoliť svoju stratégiu, pretože tá nás privedie k tomu, kým sa za chvíľu staneme …

Dnešní najúspešnejší vodcovia neštekajú rozkazy – vytvárajú podmienky, ktoré umožňujú ich tímom uspieť. Ak sa vám podarí vybudovať spoločnosť, ktorá je adaptabilná vo svojom jadre, máte šancu prežiť v prudko sa meniacom prostredí. Vytvárate šancu, že spoločnosť sa zmení skôr, ako musí. A kto by nechcel byť lídrom na trhu, resp. pracovať v spoločnosti, ktorá sa roky udrží na špici …?

Zdroje:

Who Killed Nokia? Nokia Did - https://knowledge.insead.edu/strategy/who-killed-nokia-nokia-did-4268
Gary Hamel: What Matters Now: How to Win in a World of Relentless Change, Ferocious Competition, and Unstoppable Innovation - https://www.amazon.com/What-Matters-Now-Competition-Unstoppable/dp/1118120825

Zombie Businesses: How to Learn from Their Mistakes: https://onlinelibrary.wiley.com/doi/abs/10.1002/ltl.73