Opäť sa blíži obdobie, kedy vo viacerých firmách budú intenzívne prebiehať hodnotiace rozhovory. Čo sa zmenilo v tejto oblasti?
Jednoducho povedané – v tejto oblasti prebieha revolúcia.
Svet práce sa prudko zmenil. Tradičné hodnotenie len na začiatku roka, navrhnuté v sedemdesiatych rokoch minulého storočia, už nefunguje. Nie je iná šanca, len sa zmenám vo vonkajšom rýchlo sa meniacom svete prispôsobiť a na základe toho redizajnovať riadenie výkonnosti vo firme.
Redizajn riadenia výkonnosti
je dnes podľa spoločnosti Deloitte
vysokou prioritou pre 79% manažérov.
Otázkou však zostáva, čo čo sa konkrétne mení?
TRENDY
• Frekvencia spätnej väzby
Kým ešte doposiaľ prebiehali hodnotiace rozhovory a stanovovanie cieľov vo viacerých firmách raz za rok, čoraz viac spoločností prechádza na skrátenejší interval – raz za štvrťrok či na pravidelnejšej báze (resp. zamestnanci majú možnosť neustále sledovať svoj výkon na základe rôznych technológií).
Dôvodov je niekoľko:
– Flexibilné prispôsobenie sa dianiu na trhu: Fungujeme vo svete charakterizovanom nestálosťou, neistotou, komplexnosťou a nejednoznačnosťou. Stanovovanie cieľov na dlhé obdobie už nefunguje. Aby sa organizáciám darilo, musia byť schopné prispôsobiť sa zmenám a reagovať na ne. To má vplyv na riadenie výkonnosti. Ak si vezmete – rok je dlhá doba. Za rok sa vieme výrazne posunúť, alebo urobiť nepatrný krôčik vpred. Načo čakať rok, aby sme spolu so zamestnancom zistili, že sa výrazne neposunul?
– Vplyv sociálnych médií. Zamestnanci, inšpirovaní svojimi skúsenosťami zo sociálnych médií, chcú dostávať častejšiu spätnú väzbu. Potrebujú vedieť, ako si ´počínajú na trati ´a získať čo najskôr tipy na korekciu svojho výkonu.
– Vplyv na angažovanosť zamestnancov. Zamestnanci, ktorí majú viac neformálnej spätnej väzby so svojim nadriadeným, považujú proces riadenia výkonnosti za efektívnejší a sú viac angažovaní ako tí, ktorí dostávajú zriedkavú neformálnu spätnú väzbu. Namiesto toho, aby sa hodnotenie výkonu realizovalo ročne, novým trendom procesu riadenia výkonnosti je včasná a presná spätná väzba.
Záver: Nepretržitá spätná väzba pre zamestnancov je kritickým prvkom novej paradigmy performance managementu.
• Rôznorodé vstupy k hodnoteniu výkonu a Vplyv technológií
V tradičnom spôsobe je spätná väzba zozbieraná manažérom ku koncu roka. Manažér hodnotí jednotlivca kvantitatívne, hodnotenie je založené na jeho názore.
V súčasnosti je spätná väzba zbieraná priebežne (často cez aplikácie a mobilné nástroje, HighGround, QuercusApp, SurveyMonkey ….). Do hodnotenia výkonnosti je zapojených veľa prispievateľova hodnotenie je postavené na tvrdých dátach. Nesleduje sa len ´hard zložka´ dosahovanie cieľov, ale aj ´soft zložka´, o ktorej si povieme neskôr.
Technológie vám ukážu, čo sa deje, no neodpovedia vám na otázku „Prečo“ sa to deje.
Tam už vstupujú do hry práve zručnosti manažéra – schopnosť viesť rozhovor so zamestnancom.
Zamestnanci a organizácie očakávajú nepretržité učenie. Nové praktiky riadenia výkonnosti (a nástroje) umožňujú pravidelné diskusie o schopnostiach a zručnostiach, pomáhajú zamestnancom dozvedieť sa, na čo sa sústrediť a čo sa učiť. Nové vzdelávacie riešenia sa vytvárajú na podporu tejto potreby.
Na druhej strane – nielen manažér hodnotí zamestnancov, ale aj zamestnanci hodnotia manažéra.
• Zameranie na zvyšovanie výkonu v budúcnosti
Dosť dlho sa vo firmách v rámci performance managementu manažéri orientovali len na vyhodnocovanie výkonových cieľov. V posledných rokoch niektoré spoločnosti začali využívať priestor na rozhovor so zamestnancom k zmapovaniu motivátorov, spokojnosti daného zamestnanca…
V súčasnosti sa rozhovor posúva ešte ďalej – orientuje na budúcnosť. Dôraz sa presúva z posúdenia výkonnosti v minulosti na zvýšenie výkonu v budúcnosti. Celá podstata spočíva v otázke: ´Ako napomôcť zamestnancovi, aby bol ešte lepší v budúcnosti?´.
Konečným cieľom procesu riadenia výkonnosti je neustále stimulovať výkonnosť zamestnancov. To sa dá dosiahnuť iba vtedy, ak budú zároveň poskytnuté spätné väzby k rozvoju a vytvorené prostredie, ktoré poskytuje príležitosť na rast.
Nemá zmysel nechať zamestnancov fungovať s informáciou, že nespĺňajú očakávania, ak neexistuje ani diskusia o tom, ako presne sa dá zlepšiť výkon v budúcnosti. Z tohto pohľadu je dôležité venovať pozornosť možným krokom, ktoré môžu zamestnanci podniknúť, aby sa im viac darilo v budúcnosti, ako aj zdrojom a podpore, ktorá je potrebná na dosiahnutie cieľov.
• Stavanie na silných stránkach
Tradičné systémy riadenia výkonnosti sa často zameriavajú na identifikáciu slabých stránok zamestnancov a spôsobov ich riešenia alebo zmiernenia. Rastúci počet výskumov ukazuje, že budovanie silných stránok je účinnejší prístup.
Pri zamestnancoch, ktorí majú príležitosť zapojiť svoje silné stránky do hry, je vyššia pravdepodobnosť, že prejavia vysokú pracovnú výkonnosť, kvalitnejšie plnia požadované úlohy, lepšie sa prispôsobia zmenám a proaktívne prinášajú nápady na zlepšenie (sami pátrajú po novinkách, inovujú …).
Tento prístup neznamená, že by sa úplne upustilo od diskusie o kritických nedostatkoch. Len je rozdiel, či chceme zamestnanca rozvíjať v jeho slabých stránkach a doťahovať ho na priemernú úroveň, alebo či pátrame po silných stránkach a chceme pracovať na jeho excelentnosti.
Kľúčové otázky sú:
– Čo sa zamestnancovi darí? Čo spôsobuje, že sa mu darí? V akých podmienkach podáva najlepší výkon?
– Čo chce zamestnanec dosiahnuť?
– Akú pomoc potrebujú na dosiahnutie tohto cieľa?
Rola manažéra (´people manažéra´) naberá ďalší rozmer a viac charakteristiky profesionálneho kouča.
• Ciele sú verejne publikované
Doposiaľ boli ciele dôverné, nikto iný viac menej nevedel, na čom daný človek pracuje. Ciele mali častokrát individuálny fokus.
Súčasným trendom je, že ciele sú verejne publikované, transparentné – všetci majú možnosť nahliadnuť a vedieť, na čom daný človek vo firme pracuje. Tým sa vyvíja aj väčší tlak na zmysluplnosť a plnenie cieľov.
• Tímové ciele
Kým doposiaľ sa ciele stanovali prioritne na individuálnej úrovni, teraz k individuálnym cieľom pribúdajú aj tímové (niektoré organizácie pripájajú ešte ďalšiu dimenziu: cieľ previazaný na celú spoločnosť). Buď jeden tím má spoločný cieľ, na ktorom pracuje, alebo sa stanovujú tímové ciele naprieč organizáciou (napr. výroba, sklad, predaj; predaj a tréningové oddelenie …).
Ide o zmysluplné spojenia medzi prácou jednotlivca a vyšším zmyslom organizácie, čím sa zároveň stimuluje tímové úsilie, koordinácia a zdieľanie vedomostí.
Pri vyhodnocovaní tímových cieľov sú prítomní všetci zainteresovaní – každý člen tímu si pripraví hodnotenie na iného člena tímu, spoločne sa diskutuje o individuálnom príspevku k splneniu cieľa.
Resp. sa využíva virtuálna platforma (ako využíva spoločnosť Buurtzorg), kde každý tím má možnosť vyplniť hodnotiaci nástroj – dotazník na virtuálnej platforme, ktorý je zameraný na hodnotenie výkonnosti tímu. Následne majú členovia tímu možnosť sledovať, aká je napr. priemerná produktivita, vývoj produktivity počas roka, vývoj počtu klientskych hodín týždenne/ za mesiac, počet klientov, typy cieľových skupín a ich počet, tranzitný čas klientov, priemerný počet zamestnancov na klienta, spokojnosť klienta, prieskum exit interview a priemerné skóre atmosféry v tíme.
Pre niektoré ukazovatele je tímu poskytnutý benchmark od celej organizácie, ktorý umožňuje tímom porovnávať sa s priemerom v organizácii. Na základe týchto virtuálnych výstupov môžu pravidelne diskutovať o zisteniach. Keďže výsledky medzi tímami sa ľahko porovnávajú, vytvára sa zdravá forma vzájomného tlaku.
Buďte pripravení na potreby trhu
Riadenie výkonnosti sa čoraz viac prispôsobuje strategickým a organizačným potrebám: Základné princípy kontroly, rýchle nastavenie cieľov a častá spätná väzba sa stávajú bežnými na celom svete. Vonkajší svet sa mení veľmi rýchlo a tomuto tempu by sa malo prispôsobiť aj podnikanie.
Spoločnosti, ktoré chcú prijať nový prístup performance managementu, by sa mali dôrazne sústrediť na rozvoj vedenia, vytvárania nových „svalov“ v manažéroch. Preškoliť manažérov v nových zručnostiach, ktoré rozvinú potenciál zamestnancov: Vyhľadávania silných stránok, talentov (techniky Kariérového poradenstva), vo vedení rozhovorov orientovaných na to, čo funguje a multiplikovaní momentov úspechu (Solution focused koučing), v poskytovaní a prijímaní spätnej väzby …
Želám vám, aby aj na základe týchto informácií sa vám podarilo vytvoriť efektívny proces riadenia výkonnosti a s väčšou ľahkosťou dosahovať prospešné ciele.
